每一个巨大的挑战中，都蕴藏着同样巨大的机遇。

　　对中国的“小皇帝”来说，当然也是如此。这一代年轻人出生在1980年至1990年之间，有时被称为“自我的一代”，正好与其他国家所谓的“Y一代”相对应。世界各国的经理人们现在都意识到，要成功地向这一代人进行营销，或者成功地管理他们，都需要采用全新的思维方式和心态。 在中国，这种现象甚至更加突出。

　　中国的“Y一代”成长在“经济增长迅速、社会变化巨大、技术日新月异、教育要求严格的环境中”，womenofchina.cn上写道。

　　明天，这一代人将成为中国的领导者；而现在，他们已经在市场和组织上显示出了力量。他们是一个强大的消费群体。人数约达2亿的“小皇帝”们已经成为了一个极有吸引力的细分市场。一项研究表明，在一些大城市中，他们的消费水平占到了家庭开支的50%以上。

　　在中国，他们与其他年代人在生活方式和消费观念上的差距要比其他国家大。

　　他们同时也是要求苛刻的员工。他们的天生优越感、坦率直言、无法接受批评和技术娴熟度众所周知。《中国的Y一代》（China’s Generation Y）一书作者斯坦纳特（Michael Stanat）说，“这些年轻人比他们的父辈更加有企业家精神，更接受资本理念。而且，随着市场变革，也更容易成为企业家。”这也使他们作为员工更加难以管理。 怎样管理“小皇帝”？怎样向他们营销？双重挑战，寻求双重的管理对策。

　　管理Y一代

　　在一家大型公司，CEO给上千名员工群发了一封邮件，告知一个重大决定。24岁的詹姆斯坐在大办公室中的办公桌前，他早前也参与了这个决定。收到邮件后，他决定将自己的感觉与公司最高层分享，于是迅速通过Email将想法发给CEO。

　　几分钟后，CEO的答复显示在詹姆斯的屏幕上：“我已经管理这家公司上十年了；我想我知道我正在做什么。”然而詹姆斯没有被吓倒，他回复道：“我明白这个对话并不令人愉快，但不同意你的人不止我一个。”幸运的是，他能够说服老板，他这样做并不是在表现无礼。

　　《观察家报》（The Observer）上刊登的研究报告称，这个例子说明，Y一代的过分自信正在给管理者带来挑战。

　　这项研究发现，越是年轻的员工，越是积极地挑战管理者和传统的层级制度。

　　这仅仅是他们的特点之一。路透社的史密斯（Molly Smith）总结了Y一代员工的其他突出特点：

　　他们要求的报酬不仅仅是金钱。相对于金钱方面的报酬，他们更加关注进步和能力的提高，更加在意由职位晋升体现出来的对自己成绩的认可。

　　因为他们说的语言不同，所以招聘和部门经理需要采用新的沟通方式，特点是反馈直接、及时，经常鼓励以及认可他们的努力。

　　他们要求工作和生活的平衡。远程工作（而不是在办公室工作）变得更加普遍。这一代人对网上通信工具能运用自如。

　　他们重视社会责任，不论是自己的还是公司的。

　　中国的Y一代同样也具有这些特征，并在某些方面展示出更加突出的特点。例如，瑞典克里斯蒂安斯塔德大学（Kristianstad University）的卡雷法尔克（Aroonwan K?refalk）和皮特森（Maria Pettersson）等人所做的一项研究表明，和世界上其他同龄人相比，中国的年轻一代更加重视结果。

　　下面，让我们看看一些公司是如何在人力资源和领导力实践上应对这些挑战的。

　　让你的公司更有吸引力。公司需要雇用许多Y一代员工，因此吸引这一人群是值得的。Work Empowerment Foundation提供了如下技巧。

　　坦率。在与Y一代的交往中，雇主需要表现得坦率和值得信赖，因为Y一代宁可知道赤裸裸的现实。公司需要准备好积极与他们进行愿景、价值和文化方面的沟通—“要聘用和留住Y一代，最好的方法是让他们与公司产生认同感。”

　　让提供的职位有吸引力。精心设计职位，使之能取得工作和生活的平衡。提供机会，让Y一代能在公司中掌握各种不同技巧。

　　利用他们在技术方面的纯熟。“Y一代最好能作为组织中的产品开发、销售和主人翁精神的推动者。而且，他们在挑战组织和行业的现有运营方式，从而激发革新方面最为在行。”

　　用他们的语言说话。为了聘用并留住他们，经理人需要能够用Y一代的语言说话，并且明白什么对他们最有吸引力。

　　“他们把职业当成事业，并且希望有一个有责任感的老板，”世代理论的知名专家雷德蒙德（Paul Redmond）在一次接受《泰晤士报》（The Times）采访时说，“他们随时准备离开不能对他们的价值和关注点做出回应的老板。”

　　招聘人员要吸引顶尖的毕业生，首先就要在公司网站上强调这些价值。有研究表明，Y一代的毕业生期望在一个公司网站的3次点击之内，弄清楚公司的业务是什么，作为一个候选人需要达到什么标准，以及他们能够和谁来讨论这些标准。

　　“如果没有找到这些信息，他们就会对这家公司失去兴趣，转而去其他地方。如果我们希望优秀的毕业生加入，就要用他们的语言去和他们进行交流，” 英国Centrica公司的毕业生招聘经理克鲁（Yvonne Crew）说。

　　除了提供公司的大量信息之外，还要充满热情地、甚至是幽默地与他们交流。领先的就业服务提供商Experience公司的CEO和创始人佛罗伦（Jenny Floren）在其公司的网站上说，“招聘和部门经理们需要用一种全新的风格进行交流。Y一代员工对幽默、激情和事实反应积极—别想对他们编造信息。”

　　实施指导和反向指导制。一旦他们加入了公司，管理Y一代员工的挑战就进一步增大了。

　　应对方案之一是指导制（mentoring）。“Y一代员工需要了解公司对他们在职业上的期望，也需要了解公司文化的方方面面，”吉尔伯格（Deborah Gilburg）在CIO杂志中写到，“管理者必须向Y一代员工解释公司的远景目标，以及他们在其中所扮演的角色。”

　　指导制也能够以相反的方向运作：自下向上。这被称为反向指导，韦尔奇就是这种方式的著名倡导者。温德利（Charles Wonderlic）在一篇文章中称，这位通用电气的前CEO是反向指导的先驱，那时他命令公司的数百名高级执行官与新员工建立起指导制。

　　然而，这种形式的指导和传统的指导流向不同。他的目标是让年轻员工将知识向上传递，在技术方面指导高管们。

　　高管们能从Y一代员工那里学到什么？很多。技术和电脑运用显然是一个学习领域，这是由于年轻一代在技术方面的娴熟程度。另外，多亏了Y一代的坦率态度，新员工也能帮助高管们理解员工的想法。“这些新员工能够提供管理者自己永远也看不到的新鲜视角和观点，” 温德利写道。

　　为了使反向指导取得成功，需要提供指导技巧方面的培训，因为年轻的员工不太可能具有指导一名高管的经验。为年轻员工及其管理者们都设立清晰的目标。三个月后，调查这些新员工。调查结果匿名，在客户服务、公司文化、沟通和其他你认为重要的领域得到他们的答复。