某公司采购部经理奥尔森（Barry Olsen）联系了两位相互竞争的销售人员，想看看谁能最有效地帮助自己降低库存成本。他先与哈金斯（JoanHarkins）进行了谈话，让她说说她的产品可以如何帮助他降低库存成本。“机会难得，”哈金斯心中暗想。于是，她向奥尔森阐述了她的产品是如何借助一个又一个的高科技手段，帮助他实现降低库存成本的目标的，就这样口若悬河地说了整整十分钟。最后，她问奥尔森有何看法。奥尔森表示，自己需要一点时间来消化她提供的这些信息。实际上，他是需要点时间来摆脱这些枯燥的言论。而第二位销售人员史密斯（Lynn Smyth）采用了截然不同的方法。在解释自己的产品可以如何帮助他降低库存成本之前，她向奥尔森提出了一些至关重要的问题，比如，他是如何计算库存成本的。奥尔森只会有两种回答：（1）说明他的做法；（2）问清史密斯的意图。每种回答都将产生有益的结果。

　　作为第一种回应，奥尔森会解释自己的成本计算法。史密斯就可以找出哪种产品（如果有的话）能够完全实现他的目标。她还问奥尔森，他的计算方式是否包括了所有的相关成本。问这个问题的目的是为了确保自己充分理解奥尔森计算库存成本的方法，防止出现理解上的偏差。

　　如果奥尔森选择的是第二种回应方式，史密斯就会向他解释为什么要问他是如何计算库存成本的。这使她能够自然而然地向他推介一套新的方法，即评估系统法（SOE），也就是奥尔森的同行们

　　计算库存成本的方法。然后，她对之进行了深入的介绍，并问奥尔森这些方法能否有助于他实现降低库存成本的目标。

　　当然，要说这些SOE真能帮助奥尔森完全实现目标，或者说它们正是史密斯的产品的独特优势恐怕也不尽然。事实上，史密斯在与奥尔森会面前，拿到了奥尔森所在行业的市场报告，了解了他的公司所在的大环境。这令她胸有成竹。如果你也能完成这样的准备工作，你就能像史密斯那样大胆提问，因为对于答案你心中有数。

　　那么，你觉得奥尔森或其他客户会认为哪个销售人员更专业，你自己又认为哪个更像专家呢？

　　做客户的专家

　　客户只信任那些“客户专家”型的销售人员。他们知道，这样的销售人员是根据客户的目标，而不是自己的产品特性来制定解决方案的。当你向客户询问其目标及选择标准时，客户就会认为，你是把他们的

　　利益放在第一位的。在你量化了客户的目标与选择标准后，你就能靠产品的价值而不是价格来打动客 户，并让他感到物超所值。如果你能使用积极倾听与提问的技巧，就可以实现双赢的结果。

　　优秀的提问者知道如何成为一个积极的倾听者。在交流时，你与客户都应非常投入和专注。要让对方知道，你接收到了并且理解了他传递出的信息。你对客户话语的反应程度显示了你倾听的积极程度。这能进一步显示你对客户思想、感受及观点的关注。当客户发现你问得很细，非常希望准确地了解其想法时，自然更乐于与你交流了。

　　有时，销售人员一开口便滔滔不绝，甚至在没有听众的情况下也是如此。如果是这样的话，他们肯定无法与客户做成生意。如果客户对你所谈的内容毫无兴趣，他们就会坐立不安，他们会觉得你的推介对他们来说是一种烦扰。有这种习惯的销售人员通常一说完“你好”，就开始介绍自己的产品。如果你能让客户先谈一谈他们的目标与选择标准，这将对双方都有好处。

　　“积极提问”并非什么新生事物。在寻求他人的理解之前，你得先理解他人。在对客户的话语做出回应之前，你要确保自己明白他的这些话将如何影响他实现目标的能力。“积极提问”背后的基本策略是“安全地带”概念。它促使你去寻找可量化的特定信息（例如客户的目标是什么，他的选择标准是什么，他希望获得哪些可量化的收益，他使用什么样的评估系统）。这样一来，客户会把你当成一个真正的专家。

　　只有一个地方是客户自认为安全，而且尽在掌握之中的，那就是可量化的目标。客户知道，不经同意，他们精心制定的目标就无法轻易改变。一旦他们觉得自己控制了局面，就会放松下来。因此，请将你的问题与其目标联系起来。目标的可量化性越强，你为客户打造的安全区域的面积就越大。就像热追踪导|弹那样，你需要不断地向客户提出追踪目标的问题。