在研发和供应链上降成本

　　在国际市场上披荆斩棘的华为，早就从客户那里感受到了降成本的压力，他们从产品开发和供应链两端切入，将持续降低运营成本作为核心，建立了自己的成本优势。

　　集成产品开发提升研发效益。20世纪90年代末，华为的研发投入一直是国内企业中最高的，研发人员数量超过万人，但研发投资的效益仅是IBM的六分之一。华为总裁任正非在美国考察IBM时，敏锐地发现了后者的研发模式不是单纯得为了提高产品开发速度，而是在保证产品质量前提下缩短产品的上市时间。于是，自1998年开始，华为开始了研发流程的变革，它们引入了IBM的经验结晶IPD（集成产品开发）。

　　IPD强调以市场和客户需求作为产品开发的驱动力，在产品设计中就构建产品质量、成本、可制造性和可服务性等方面的优势。在集成产品开发项目刚开始一个月，任正非在公司IT建设会议上就严厉地指出：“你们一定要明白IBM是怎么做的，学习人家的先进经验，我们将通过培训、考试上岗。即使你认为自己比IBM还要厉害，不能通过考试的也要下岗。”

　　在这场变革中，任正非担当第一推动者，华为的女董事长孙亚芳则担任变革项目的前线总指挥，而且任正非授权IBM咨询顾问在项目中遇到任何重大问题时，项目负责人可以直接向孙亚芳汇报。高层空前的投入和重视在全体员工中产生输出效应。经过三年坚持不懈地推动，集成产品开发流程得以在华为平滑运行，产品研发周期大大缩短，有力地支持了华为在国际市场上的扩张。

　　集成供应链提升成本竞争力IBM的顾问在对华为的调查中发现，华为的供应链管理水平与业内先进公司相比也存在较大差距，订单及时交货率只为国际先进对手一半，库存周转率为竞争对手的三分之一，华为的供应链管理仅仅发挥了20%的效率，存在较大提升空间。

　　为了提升供应链优势，华为引入了IBM的ISC（集成供应链）管理，包括从采购、库存管理、生产制造，一直到产品交付、售后服务的所有业务环节，其原则是通过对供应链中的信息流、物流和资金流进行合理设计、规划和控制，保证实现供应链的两个关键目标：提高客户满意度和降低供应链的总成本。任正非曾经说过：“集成供应链解决了，公司的管理问题基本上就全部解决了。”

　　借助IBM历时5年的咨询工作，耗资上亿元，华为优化了供应链管理流程和产品开发流程等8个模块，华为将生产部、计划部、采购部、进出口部、认证部、外协合作部、发货部、仓储部合并为“供应链管理部”，由公司高级副总裁担任部门总裁。加快了供应链的整合力度和对市场反应的速度，变革的成果非常显著。有力地支撑了华为快速和规模化的国际扩张。