协调多品牌方阵

　　多品牌就好像具有多个方阵的军 队，每个子品牌都树立了一面旗帜，利于灵活作战。不过，每创建一个新的品牌，都要从基本开始布置，需要巨大的投入。品牌越多，管理和协调的压力就越大，也给内部品牌之间的沟通带来很大挑战。

　　宝洁的多品牌策略也曾遇到重大挑战。2000年之前，宝洁有18个顶级品牌，但是其中大多数品牌产品的销售额都在下降，股价也因此下跌了52%，公司市值减少了85亿美元之多。所幸，宝洁及时调整了多品牌策略，比如集中精力培植少数大品牌，让大品牌成为企业的旗舰品牌，从而提升整个公司的形象。同时，它们在产品功能细节上精心雕琢，增强大品牌的生存力和市场占有率；另外，它们还根据消费者的需求心理，动态调整主要品牌的适应性。宝洁为每一个品牌都配有一位品牌经理，凭借他们保证了子品牌的灵活运作。

　　多品牌可以自己培育也可以收购

　　多品牌可以由自己培育发展来，也可以是收购而来。宝洁的多品牌大家族，就是自我发展的结果，而宏的多品牌，多为收购所得。2007年，它们收购了GATEWAY、PACKARD BELL，拓展了IT的时尚市场。今年10月，宏将方正收入麾下。

　　宏把消费群体分成六大细分市场，已有的四个品牌ACER、GATEWAY、PACKARD BELL、EMACHINES都有相应的定位。中坚人群与精英人群由ACER覆盖，时尚人群由GATEWAY和PACKARD BELL覆盖，实用主义者由EMACHINES覆盖。其中，走时尚路线的GATEWAY和PACKARD BELL，本身也存在如何区隔的问题。宏目前采取以地域进行差别化的方式，在美洲和中国市场推出的是GATEWAY，在欧洲推出PACKARD BELL。宏的这些品牌，都偏重消费市场，它们的短板在于PC商用市场，方正正好弥补了这个短板。因此，收购方正后，宏可以覆盖所有的细分市场。它们现在的市场格局，就像是两个三角形对拼而成的矩形：ACER在1-3级市场占大头，越往后越少，方正恰恰相反，在1-3级市场占小头，越往后越大。针对各品牌在市场上重合的部分，宏中国区总裁艾仁思（OLIVER AHRENS）称“并不矛盾，希望它们之间是友好竞争的关系，像兄弟之间竞争”。

　　对于收购来的这些品牌，宏一直致力于让它们保持各自的特性和优势，相对独立地继续发展。比如，合作后的方正仍保持独立运营，同时，宏向消费者传达一个信息：“FOUNDER, POWERED BY ACER”，也就是把宏自己的供应链、产品开发、运营管理尤其是成本管理上的优势应用在方正的产品线上，同时，也把自身技术领先的形象带入方正品牌中。

　　用户体验是品牌被认知和认可的主要途径

　　像运作单品牌一样，运作多品牌也一样要通过用户体验实现对品牌的认知和认可，只不过要让多品牌成功，需要在用户体验上下更大的功夫、投入更多的资源。宝洁就是一家一直致力于研究用户体验的企业。之前，它们投入重金在全球范围进行数千消费者理念测试和调查，但是，它们觉得6-8周的信息反馈时间太长，因此，它们开发出现在的在线用户体验系统，将反馈时间缩短为48-72小时。