第一个是当年的绩效。

　　如果公司有绩效考核，我觉得这个项目就方便多了，当年绩效系数平均不低于1，那当年的绩效这一关就OK了。如果没有绩效考核，我们就看他团队绩效的影响，他对团队绩效的影响有多大，这是对当年绩效的评价。

　　第二个是对他业务能力的评价。

　　他的本职工作完成的如何，有没有突破和创新。

　　第三个是文化相融度。

　　这个是一定要考虑的，否则你把人培养完了之后他走了。所以一定要考察他和公司文化相匹配的程度，从他的行为与公司核心价值观是否匹配来判断。

　　以上的三项，当年绩效、业务能力、文化相融度，每一项都是10分制，权重是不一样的。我之前做操作的时候，这三项权重是按照5：3：2来分的。也就是说，当年绩效占50%，业务能力占30%，文化相融度占20%。评价结果我们就按照7：2：1来排队。尖儿上的10%，也就是那个1，列入我们高潜待培养对象。

　　你以为这样就结束了吗?选拔就结束了吗?当然没有。因为还有一项非常重要，但是不评分，但是它非常重要，就是你愿意吗?

　　其实不是所有的优秀的，高潜力的员工，都愿意被你培养成管理者的。有的人就愿意一人吃饱全家不饿，他不愿意对一个团队的绩效负责，不愿意每天处理那么日常管理工作。也许他也一天会想当管理者，但不是现在。我在做的过程当中就碰到很多这样的人，我不想，太复杂了，管那么多人我不想，我现在自己承担这样的工作挺好的，很多这样的人。

　　所以只有被我们选出来的这些人，他们说了“YES”，他们说了“I do”，这才是真正的培养对象，才能真正的成为我们高潜员工的培养对象。