现在百度用户体验部已经有190多名员工，而其他研究、开发、运营的人员同样也是提升用户体验的一分子。孙云丰说，百度的用户体验是整个系统的事。正如百度遵循“简单”的企业文化，百度研究用户体验的核心原则便是“简单可量化”。

　　可用、易用、爱用

　　《中欧商业评论》（以下简称CBR）：用户体验这个概念从来没有一个清晰的解释，百度对这个概念是怎么理解的？ 孙云丰：我们对用户体验有自己的理解，概括来说，可以分成三个层次：可用、易用、爱用。

　　可用是指用户对产品核心价值的获得状况，易用是指用户获取核心价值过程中花费的代价，爱用是指用户对产品的情感偏好状态。例如在百度搜索，用户输入一个关键词，有没有获得他想要的结果，这是可用性的体现；搜索结果页上，关键词用醒目的暗红色来显示，使用户可以快速地定位信息，这是易用的体现；用户觉得百度简单可依赖，喜欢什么事都百度一下，这是爱用的体现。

　　这三个层次不是并列的。实际上，如果可用性没有解决，那么易用和爱用是无从谈起的。如果一个产品很难用，要阅读成堆的操作说明书才能上手，也很难让人产生美好的感觉。

　　在百度，可用相关的问题，主要是产品和技术团队负责；易用相关的问题，主要是用户体验和产品团队发挥主导作用；而爱用问题，用户体验和市场推广部门会发挥更多的影响。这里说一下用户体验部门。它也叫UX，主要负责图形图像设计（GUI），交互设计（UI）和用户行为研究（UER），是用户体验相关的核心团队之一，但不是对用户体验负责的唯一团队。

　　这样分解，主要是为了让大家对用户体验这个问题的理解更清晰，职责更明朗。实际上，百度用户产品部门有一句格言，叫做：“用户体验是一个完整的过程。”意思是说，产品的每个环节，都会对用户体验产生举足轻重的影响；用户体验问题，既要见树木，更要见森林。对用户体验效果通盘负责的，通常是所谓的产品经理。

　　CBR：中国企业都在谈用户体验，中国企业做好用户体验要注意哪些问题？

　　孙云丰：第一，公司领导人必须发自内心地重视用户体验。如果他不重视，下面人就没法干了。领导人的重视，会帮助企业形成一个重视用户体验的文化。在百度就是这样的。从李彦宏到一线员工，从用户产品部门到商业产品部门，大家在讨论产品问题的时候，都有相似的用户体验认知标准。这样一来，问题就比较好解决。

　　第二，光领导人重视还不够，用户体验相关的关键团队之间，有怎样的分工和协作机制，有怎样的团队互信氛围，是极端重要的。研发说这个很重要，要立刻做，产品说这个优先级不高，先放一放。矛盾冲突总是会有的，关键是怎样圆满地解决。

　　第三，用户体验改进是一个很技术的活儿，需要方法论，需要日积月累的实践，纸上谈兵没用，指望一朝变天也没用。不同产品，不同行业，用户体验的关键点和模型都可能不同。比如搜索和SNS就差异巨大。很难一招鲜。

　　CBR：的确很多企业都会面临您说到的三个问题，尤其对于第一点和第二点，感觉拿捏尺度较难。百度在这方面遭遇过哪些矛盾？如何化解？

　　孙云丰：对用户体验问题，CEO和产品经理的意见不一致，研发和产品的看法不一致，商业部门和用户部门的观点不一致。这种事情在百度也是常态。

　　要化解，首先是从文化和价值观上着手。我们叫“简单可依赖”。大家聚到一起，是来做事的，不是来抬杠和争权夺利的。每个人都会很平等直接地表达自己的看法，不会藏着掖着，也不用担心被打击报复。这是基础，接下来才是方法。

　　借用一句名言，“除非你是上帝，否则请用数据说话”。这是化解矛盾冲突的杀手锏。大家目标是一致的，即便手段有分歧，也属于人民内部矛盾，一摆事实和数据，就OK了。

　　大家在数据和事实面前是平等的。这方面李彦宏是楷模。他对产品体验的意见和建议，只是比较重要的参考，团队会相对重视。如果对老板的意见不认可，产品经理会出具有说服力的数据和事实依据，不会盲从。这样的事情很正常。团队之间也是一样。在有分歧的时候，如果逻辑演绎不顶事，那就快速地上线实验。定好量化评价指标，两个方案都抽样测试一下，看数据反馈再下判断。实验成本越低，迭代速度越快，这种事情就越司空见惯。

　　商业利益和用户体验的冲突也很常见。很多网站页面上有大量广告在飘，或者砰的弹出某个带声音的视频，很影响用户体验，这个冲突很现实。百度比较幸运，因为它有相对理想的商业模式。商业推广如果相关性不好，那么转化率就低，客户就不买账，进而减少投入，于是营收反而降低。商业推广如果大量损害用户体验，导致用户用脚投票，市场份额下跌，那么商业收入也会降低。这使得商业部门和用户部门，能大体地站在同一个战壕里。此外，商业推广策略或者样式的改变，我们都会做实验。这个实验不仅看收入变化，也会看用户体验影响。大家都是互相依存的兄弟。