四种有成果的交谈方式

　　四种交谈方式，每一种都有不同的目的，并对倾听者产生不同的结果与影响。在正确时机以正确组合或模式加以运用，交谈就可加速事情的处理、增加对责任的承担，并减少误解。

• 倡议性 交谈：与合作的伙伴分享新构想，确认新目标，达成新愿景，构成新未来。

　　

• 理解性 交谈：建立共识，协助人们了解如何参与并将目标付诸实现。

　　

• 执行性 交谈：是一种请求与承诺，能够帮助大家达成协议、产生行动并取得成果，也能够明确彼此的责任。

　　

• 总结性 交谈：使大家获得成就感、满足感与价值感的体验，强化责任与承担，帮助大家坦诚看待一路上所遭遇到的成功与失败。

　　我们大多数人都想让事情有更好的开端，让别人了解我们所传达的信息，促进有效的行动并完成事情。现在如果你想熟练运用这四种交谈产生良好结果，请从了解自己正运用哪几种交谈、是否已运用最好的交谈模式达成目的，以及如何纳入所有条件，让其他人以你想要的方式做事开始吧。

　　遗漏掉的交谈

　　上述四种类型交谈可以让事情得以完成，并建立更有成果与更受到尊重的人际关系，但并非每个人都能对这四种模式善用自如。大多数人对某几种交谈模式运用得非常成功，但对其他模式则不甚熟悉。很多人没有运用到四种交谈模式，不是因为他们不知道还有其他类型交谈模式可以运用，就是因为他们选择不使用这些交谈模式。我们所“遗漏掉”的交谈模式可能会危及工作的品质、及时性或其他人的参与度，有时甚至会破坏我们与下属及同事之间的信任度与共事关系。

　　杰森是一位中层经理人，在一家通讯公司负责两个不同的安装项目。项目A进展顺利，项目B却已落后工作进度三周，并且每一阶段的工作都直到最后时限也不能完成。因为是同一组人投入这两个项目，杰森对这个问题的解释是，他的团队无法同时将两项安装项目做好，他需要更多的预算。

　　为了检验自己的假设，杰森花一星期来撰写项目日记，详细记录两个项目中他与别人交谈时所说的话，同时，也重新审视自己的电子邮件与会议摘要，以便了解自己的交谈模式。他期待见到很多有关人员与资源议题的谈话，但回顾交谈纪录后，他对于项目B的问题有了不同的结论。

　　他解释道：“我在两个项目中的沟通内容差异令人惊讶。在安装项目A中，我要求团队成员提出新构想，并与每个人一起探讨构想，然后对下次会议前我们要做到什么全部达成共识。在每周的项目会议中，我们检讨上次会议后所发生的事，对未能如期进行的事进行事后分析，然后决定下一步我们应该做什么。”

　　“但在项目B中，我没有做以上那些事，理由是我以前从事过B类型的安装。我知道它应该如何进行，所以只向每个人解释需要完成什么事，而没有要求团队成员提出构想与意见回馈。我指派给成员任务，并期待他们完成他们的工作。我确信这些人是能干的人，所以没有追踪他们事情交办后的成效。”

　　杰森对于项目B交谈的检讨显示，他遗漏掉倡议性 交谈（征求新构想）、理解性 交谈（确定大家有机会对于需要完成什么事彼此交换意见），及总结性 交谈（持续追踪他的团队什么事已完成和什么事未完成）。杰森决定改变他的谈话模式，他与团队谈论如何让项目B完成得更成功，并开始每周召开一次进度控制会议，使团队成员确认已完成的工作、总结从这些工作当中学到什么、还剩下什么事尚待完成。 他所感受到的第一项成果就是创造力提高，团队成员之间的协作更加紧密。随之而来的成果是生产力迎头赶上。五周之后，杰森说他的新交谈模式已经让项目B回归正常进度。