通用汽车曾一度遭受滞销和质劣的批评，Oldsmobile部门因此面临被关闭的危险。关和不关都有各自的站得住的理由。但是，假如你是Oldsmobile的总裁，你会做些什么？你会站在整个公司的高度，来分析是否应该结束你的品牌、你的部门以及你的工作吗？

多数人的自然反应是为自己的部门抗争。你也许叫高级职员进来，指令他们就Oldsmobile的品牌和前景做个研究。但那不会是真正的研究，因为研究意味着不能预设结果。而你们将是"研究为什么Oldsmobile还是一个好品牌"，而不是"研究决定Oldsmobile是否应该保留"。那会是辩护。

为赢得支持，你可能指出其它部门可能面临的风险。"如果Oldsmobile不在了，他们接下来会裁掉Pontiac！"这可能是个赢得Pontiac部门支持的好理由。当然如果有这种可能性，这么说不是不可以。

你可能还会利用与通用汽车总裁和与其它高层经理的私人关系来为你的立场辩护。也有可能，多年来你树敌不少，他们正好在你身处困窘时落井下石。你需要知道这些人是谁，并想好对付他们的策略。

组织中的博弈确实很复杂，这也很自然。我们要懂得为什么一些人是盟友，一些人是敌人，为什么要以特定的方式来做一些特定的决定，以及为什么无数外力会作用于本来只应当从服务顾客和股东价值两方面来考虑的决策。

人们通常以自己的利益和原则来行事。当你很清楚自己的利益和目标时，就能清晰地知道如何将其与周围的利益和目标联系起来。当你知道其他人的利益和目标时，就能洞察他们可能的行动和想到自己的回应。

当两个或更多的人拥有共同愿景时，自然是件好事，但这不太可能也没有必要。找些方法，让别人也能从你的目标中获益，你就发现可以得到更多的盟友和支持者。所以，要培养的关键技能是设身处地为别人着想的艺术以及能用别人的眼光看问题。只有这样，才能真正了解别人行为的动机并采取相应的行动。这里有些原则可采用。

要有做困难决策的勇气。在生意场上，有时候必须挺身而出，做一些对他人有负面影响的决策，如也许需要解雇一些没有犯错的人。不要回避这类事，要么就干脆利落和坚定不移地去做，要么就根本不做。

然而纵使处于最糟的情况下，也不要忽视人际关系。为将损害降低到最低，只有不与组织原则相背，当你解雇员工时可以给被解雇的人做些新职介绍。当有人得不到他想要的升职时，你仍然可以承认其价值，并同情他的痛楚。显然，你不能消除所有的负面影响，但总可以做一些正面的补救。

移情聆听非常重要，坦诚和精确表达你的立场和目的的能力也很重要。必须培养积极沟通的能力，做到清楚、无畏铿锵有力地陈述你的需要和需求。

锻炼自己使用非判断性的、描述性的语言。"他恨我"是判断性的，因为它是一个结论。"他恨我"的证据是什么？可能有这样的证据－－－他挑衅你，他对其他人说他恨你，他到高层经理那里打你的小报告－－－描述这些证据就是描述性的语言。