在企业变革中，只有深入细致地跟员工沟通，才能达成一致。

　　1992年1月，我从美国加州惠普总部到北京走马上任，担任中国惠普第三任总裁，我的前任俞博士交接工作后就调任到亚洲总部；没过多久，人力资源总监也决定返回美国。

　　我特地请惠普美国总部推荐一位有长期惠普人力资源管理经验的美国人，来担任我的人资总监，经过许多面试之后，我挑选了“老Dave”。

　　人力资源改革

　　老Dave是中国惠普同仁们给他取的一个绰号。其实他并不老，年纪比我长几岁，也就是45岁左右，是个典型的老美，长相忠厚但坚守原则。他有长期的惠普人资经验，是喝惠普奶水长大、具有惠普文化的专业经理人。

　　我经常调侃他貌似忠厚、皱着眉头装可怜；但也因此他很容易赢得员工信任，在一对一沟通时，员工毫无戒心、愿意对他畅所欲言。当我决定雇用老Dave的时，我告诉他，他的任务有两个：

　　第一，当我的“门神”。由于我是华人会说普通话，因此很难拒绝一些利用政府关系找上门的请托。每当有这种情况发生的时候，我会推说，虽然我身为总裁，但是人事方面是由总部直接管理，必须跟总部指派的老Dave谈。

　　这时老Dave就摆出一副大公无私、但是一脸忠厚老实的表情，加上语言不通，往往请托的人就自动打退堂鼓了。这种“了解情况、尽力帮忙，又不伤人感情”的应付方法，确实为我解决了不少头痛的问题。

　　第二，帮我推动中国惠普的体制改革。他必须建立各种新的制度，把一个“国有企业”改变成一个标准的惠普机构，更重要的是要把“惠普的价值观和文化”在中国惠普建立起来。

　　惠普每年都要在全球的分支机构做一次员工满意度调查。在我接任之前，中国惠普的员工满意度几乎都是全球机构的最后一名。

　　我和老Dave就像绑在一条草绳两头的蚂蚱，谁也离不开谁，成败与共。在我这一番保证之下，从来没有到过中国的老Dave就欣然接受了这个职务。

　　接下来几年的变革，堪称是翻天覆地。许多从来没有人做过的，因此也都没有经验的改革，都被我们完成了。

　　惠普的“员工满意度调查”的问卷分几大类，包含工作环境、培训、员工发展、管理、企业文化、薪资福利等等。经过几年的努力，中国惠普的员工满意度分数逐步提升。

　　1996年初，老Dave找我谈话。尽管我们努力改革、实施单一薪俸，将实质薪资（Disposable Income）提升了好几倍，但是在员工满意度调查里的薪资福利满意度一直是最低分，他有很大的挫折感，不禁抱怨的说“中国员工太贪得无厌，不知感恩”，于是兴起不如归去的念头。

　　中国惠普“实质薪资”的高速增长，前三年主要来自于薪资架构的改革。我们首先把国有企业薪资结构中的班车、住房、探亲、报刊、食物等许多福利取消，将福利的成本和费用转换成现金加入“实质薪资”里面，形成“单一薪酬”。

　　改革使公司成本没有大幅增加，而员工的实际薪资增长了好几倍。此外，我们每年还要根据物价、市场和竞争对手的情况，做“薪资调整”（Salary Increase）。