衡量作为企业的一项基本职能，可以推动组织和个人制定与达到目标、提高个人绩效并了解进展。这些是衡量绩效和成果的正面作用。

　　当然，它也存在负面作用。每种情况都很复杂，无论是公司内部还是外部的，概莫能外。如果根据这个情况的某一个方面进行衡量，那么一定会在该衡量结果以及因此带来的进展之上有意料之外的结果。

　　畅销书作家尼尔·拉克姆(Neil Rackham)认为衡量绩效的作用是改善而非证明。与其用衡量作为验证结果的手段，不如用其证明增长或发展动态，然后进行改变或调整。从我们的经验来看，组织在热衷于量化实现目标的进展时，往往会忘记这个简单的事实。

　　很多时候，员工个人目标的设置通常几乎都是武断地，没有参考与公司更大目标之间的联系这一背景。我们还见过有人设定了太多目标，以致无法抽出足够长的时间来重点关注任何一个目标，进而根本无法取得进展。有些目标则过于关注量化进展——例如销售指标，没有考虑到销售周期——却没有对质量上的进展进行评估。这样的目标有何用处呢？

　　衡量标准必须参考全局。高效的衡量标准应当出自全局性的更大的目标，并且支持组织中各职能的目标。否则该标准可能只会衡量较小范围内的目标，并只能促成小范围内的成功。

　　举例来说，定下了销售指标的销售人员熟知其销售目标在行业内意味着什么。如果公司里的销售周期延长到接近一年，而各项评估却是以月为单位进行，那么销售指标就不太可能体现进度情况。而在其他公司和领域，如果销售周期较短，销售人员可能会由于客户压力或激励措施努力达成其目标，而此时他们往往牺牲其长期客户关系，或者牺牲公司在盈利率和市场占有率方面的整体目标。这是不是得不偿失呢？

　　在一些企业的客服中心，我们常常会看到组织用电话客服人员每小时接听的电话数量和接听电话的总次数来衡量绩效，以期促使他们提高效率。乍看之下，这些指标似乎能很好地监控和追踪完成的工作量，为人员的配置提供参考。遗憾的是，这种做法也会鼓励给客户提供服务的人员快速挂断电话，或是将电话转给其他人，而不是尽力高效地解决客户的问题。在这种情况下，量化的标准会掩盖客户和客服人员所面对的潜在的质量问题。

　　量化指标也会被滥用。在一家《财富》500强的科技组织中，我们见过一些关键的管理者每周都会开会审核与绩效相关的七十五项指标。为进行这项工作而作的筹备耗费了组织大量时间、精力和资源（包括资金）。与此同时，大多数管理者私下承认，这项工作对生产力有害无益，因为这些指标没有考虑到组织更高层面的目标。那么，这样的目标是不是形同虚设呢？

　　这是不是就意味着量化指标是有害的？也不尽然。员工的个人目标必须衡量员工以完成公司整体目标为终点的真实进度，即公司的愿景。衡量进展（而非最终结果）的做法有助于做出贡献的员工和他们的管理者评估哪些因素能帮助每位员工成功做出贡献。这个过程中或许会需要一些额外的技能，或者需要对同事给予指导和支持。设计完备的指标有助于确认有待解决的、与流程或系统相关的其他问题。

　　要想有效地衡量绩效，就需要持续保持指标和绩效之间的平衡。如果组织只衡量显而易见的结果——以销售人员为例，每周活跃度或每季度签订的合同数量——就会蒙蔽销售人员和他们的管理人员，让他们忽视公司在更大范围内的目标。同样，客服中心的员工会努力增加通话次数以达到目标，从而忽视客户对通话结果的满意度这样的关键指标。

　　好的衡量指标会参考公司的总体目标考虑绩效的背景。这些指标既能衡量量化指标的完成度，又会设法衡量定性指标。这样的指标会引导被衡量的员工，帮助他们找出什么样的行动会改善绩效。