今天，将高潜质的员工培养成高效的领导者比以往任何时候都更重要。经济在迅猛发展，员工退休可能导致企业失去领导人才，全球化等因素也在导致企业运营环境日益复杂，所以，挖掘和培养各层级的人才已经迫在眉睫。企业只要做到这一点，就可以留住更多有用之才，同时提高生产效率，并建立高级领导者人才库。

　　成功实施领导力开发流程的首要工作，是了解高潜质员工必须具备哪些素质，才能应对未来十年对领导力的挑战。这些人才的个人能力必须与未来不断涌现的领导力需求相符合，才能确保人才库能够为公司的整体战略助一臂之力。

　　高级管理层和人力资源专员通常会通过需求分析来实现这种一致：企业未来的发展方向在哪？为什么？为实现企业目标，需要做出哪些努力？在这一过程中，高管在目前与将来分别扮演什么角色？企业对其未来的领导人才具有哪些能力方面的要求？企业目前的领导人才具备怎样的能力？企业目前在领导能力持续发展方面存在哪些缺陷？将来又会出现哪些不足？企业如何吸引、培养并留住人才，以尽量缩短这些差距？

　　管理人才库

　　企业在打造领导力开发项目时，甄选出合适的高潜质员工至关重要。这些员工可划分为两大类：职涯后期员工和职涯早期员工。处在职涯后期的高潜质员工包括经验丰富的经理人，他们正准备努力往最高管理层晋升。这类中高级员工包括公司为解决内部资源缺乏而引进的新生力量，以及已成功应对早期发展挑战的老员工。这类员工是企业员工队伍中最顶端的那5%至10%。企业为了迎接下一阶段的管理挑战，必须在这些员工身上投入巨资。

　　多数领导力开发项目有助领导层从其他人那里获取有关其管理技能的反馈。及时、高效地获取类似评估和反馈信息对人才评估来说已经越来越重要。在多数情况下，领导者或企业只会要求股东给予一些有限的反馈。未经主动请求的反馈则被认为是批评意见，而其促进作用亦不被认可。这种反馈会导致他们反感，并且拒绝学习和获得专业发展。为了突破这些高潜质员工的防卫心理并提高其学习热情，高级领导层应积极与其主要股东就人才开发事宜进行商讨。

　　处于职涯早期的高潜质员工与处于职涯晚期的此类员工不同。这些新经理人正处于职业生涯的早期阶段，企业主要是根据其潜力与冲劲来评估他们，而不是根据其过去的表现。这类员工处于企业员工队伍的中段。企业通常尚未准备对他们进行正式培训和培养。

　　高绩效企业特别注意到，越早选拔和培养高潜质人才，企业也就能越快从高效领导力中获益。人力资源经理和各业务线的经理应同时参与到人才选拔过程中，确保评估的不仅是反映出员工过去绩效的经验数据，同时也考虑到了企业的思想尺度与长远规划。

　　一旦明确高潜质人才培养项目的目标之后，企业需要把公司投入在寻找和培养有望成为高级管理层的处于职涯后期的候选成员方面的年度预算，拨出一部分培养正处于职涯早期的高潜质员工。