和世界各地的很多企业一样，作为泰国最大的工业巨头，SCG也面临着因为全球经济衰退而导致的市场需求萎缩问题。2008年，虽然公司宣布总体销售额上升了10%，净利润却下降了45%。由于一半的利润来自石化产品，SCG预计随着石化产品售价的下跌，未来的销售额将降低10%。

　　对在经济危机的大潮中寻求成功，SCG并不陌生。自1913年成立以来，公司已经经历很多次吞没了无数企业的经济危机。

　　例如在1997年，亚洲经历了该地区最严重的金融危机，SCG遭到重创。不过，它坚强地挺过来了，并且向其他亚洲企业展示了一条昂首向前的道路，这也就是公司时任总裁纳南林（Chumpol Na Lamlieng）提出的“将公司重心重新聚焦在核心业务上”。

　　2001年2月，SCG又迈出了关键的一步：亚洲经济危机促使公司开始致力于加强在信息技术领域的财务实力。它成为泰国第一家外包IT服务的企业，也是亚洲第一批这样做的企业之一。

　　当时，纳南林指出：“企业重组是一个持续进行的过程。”所以，SCG能够在削减成本的同时，成为泰国信息技术领域里的一支生力军。“我们总是领先几步。”纳南林说。

　　领先几步正是领先企业的做法。当一切太平时，领先企业会这样做；当经济低迷时，领先企业之所以能挺过衰退并继续成长壮大，也得益于他们的这个做法。

　　也许有些企业挺不过当前的经济危机。即使没有这场全球性的危机，有些公司的生命跨度也不会超过15年。根据翰威特咨询公司（Hewitt Associates）的一项调研，当今企业的平均寿命跨度是12年到15年。即使是一些最优秀的企业也可能无法逃脱寿命跨度短促的命运。荷兰皇家壳牌公司（Royal Dutch Shell）进行了一项调查，结果发现《财富》500强企业可期待的平均寿命跨度是40年到50年。

　　那么，企业可以做些什么来安然度过当前的经济危机，继续成长，并把自己的寿命跨度延长到比15年更长？如果它们追随SCG的脚步，就会明白应该采取哪些措施。虽然谁也无法保证哪个企业就能存活下来，但是根据纪录，SCG安然度过此次危机的几率很高。公司总裁兼CEO塔拉谷混（Kan Trakulhoon） 指出，SCG应对经济危机的能力来自三个方面—适应性、人、创新。

　　正如我们将要在本文中探讨的，其他公司也发现通过管理好这三个基本因素，同样能获得成功。

　　适应力：打造稳健的财务结构

　　塔拉谷混对《泰国邮报》（Bangkok Post）的记者说，“适应变化的能力非常关键，因为现在的竞争越来越激烈了。出色的变革能力已经帮助SCG挺过了将近一百年的风雨。”

　　例如，正如我们在上面提到的，自1997年的亚洲金融危机后，SCG能够适应更加严酷的环境了。公司通过整合多方面的措施做到了这一点，包括财务重组、获得投资者的信心、业务重组。

　　在一次名为“SCG愿景与战略规划流程”演示会上，公司总结出了以下经验教训：更紧密地聚焦于核心业务，更加信赖内部的技术，在新的细分市场以市场为导向进行增长（与之前的以生产为导向的增长方式不同），与投资者进行更多的沟通。

　　其中的一些经验已经有效地用在了应对当前的经济危机上。在一次新闻发布会上，塔拉谷混总结了SCG用以应对当前经济危机的四大关键战略。前面两个战略与在经济低迷时期取得财务结构的稳健有关。

　　一是确保资金有效流动，确保现金流的有效管理。“这样做的目标是把营运资金保持在一个合理与适当的水平。”塔拉谷混说。为了达到这一点，SCG正在削减产品库存。在去年第四季度，公司把库存削减了将近四亿美金。对于那些需要很长时间才能产生收益的非紧急型的投资项目与计划，公司都采取了压后的态度。

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　　二是提高生产效率与成本效益。在提高生产效率的同时降低成本，是这一战略的关键因素。例如，公司在泰国及柬埔寨的所有水泥生产厂都实施了一个新的“废热发电”系统，有望每年削减4,400万泰铢的能源费用。

　　除了SCG采取的这些战略，其他公司也提供了一些可供中国企业学习的战略措施。

　　另一个削减库存的策略是更加有效地与供应商开展合作。与关键供应商之间的高效合作一直都很重要。当市场不稳定时，这一点尤其重要。

　　几个简单的行动就能帮助你做到这一点，例如与关键供应商建立直接沟通，和他们一起预测市场走向。这能帮助企业大大降低库存，并增加你对顾客需求变化的理解。

　　最后，你要记住的重要的一点是：危机危机，危中有机。

　　“生产企业应该看到今天这种环境下的机会，”麦肯锡公司（McKinsey & Company）的格拉策（Christoph Glatzel）、赫麦基（Stefan Helmcke）、瓦恩（Joshua Wine）在一篇文章中写道。现在，这些企业可以开始变革了，包括对合同进行重新谈判，整合生产与分销网络，实施激进的生产项目。在早些时候，这些变革措施可能都非常难以执行，并且也许很快又会变得难以执行。

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　　创新：管理市场与顾客

　　塔拉谷混说，还有一个对公司引领变革的能力发挥重要作用的因素，它就是创新。“要成为一个创新企业，你必须鼓励员工开阔眼界，勇于冒险。”

　　企业尤其要问问自己：“当我们的核心产品非常普通时，如何保持收益的增长？”

　　之前，人们对这个问题给出的答案是持续改善生产成本。但是SCG认为，持续改善生产成本与生产质量都不够了。“现在每家企业都这样做。”SCG决定另辟蹊径—制造高附加值的产品。

　　为了做到这一点，公司努力培养创新文化。对SCG来说，这是创新的基石。

　　当被《泰国邮报》的记者问到，能否给别的企业就开展创新给点建议时，塔拉谷混回答说：“创新离不开研发。SCG计划成为东盟企业中的一个领导者，创新是我们的核心战略。我们在研发上投资巨大，并且与公共部门与其他协会一起合作，以推动研发与创新。研发离不开合作伙伴，我们不能独自闭门造车。”

　　为了支持创新，SCG打造了一个鼓励员工开阔眼界、勇于冒险的工作环境。公司非常重视沟通。高层领导会经常拜访不同地区的员工。沟通往往从讨论公司愿景开始，还会谈及员工的职业发展路径，以及和他们相关的工作流程。

　　归根结底，SCG的创新目标是创造具有更高附加值的产品。

　　公司四大关键战略中的第三个是聚焦于高附加值产品与服务：为满足顾客需求并增强自身竞争力，SCG创新推出了一系列高附加值的产品与服务。

　　第四个是巩固国内市场网络，加大海外市场拓展力度：SCG将继续拓展海外市场网络，公司计划进一步挖掘在一些未开发市场—诸如中东和非洲国家—的出口机会。

　　如果创造高附加值的产品和服务对你公司来说不可行，那么，你可以考虑与之相反的一个策略—销售更低档次的产品。以奢侈品牌为例，人们可能将这类产品视为炫耀性的消费，那么它的销量势必不会太高。“在当前这种经济衰退时期，”加州大学洛杉矶分校安德森商学院（UCLA's Anderson School of Management）一位教授说，“即使是真正有钱的人也不愿意招摇。”

　　那些不那么“炫”的品牌，运气就更好些了。“低档”产品也就是顾客口中的便宜货。在2008年第三季度，啤酒巨头安海斯-布希（Anheuser-Busch）的产品销量上升了6.6个百分点，达到49.2亿美元，而其他大多数啤酒公司的产品销量都下降了。这是因为它的产品在顾客眼中是便宜货。