为公司或工作组制定一个总体的发展方向对于成功至关重要。作为一名财务高管，不论你每天要面对的是怎样不确定的局面，你所进行的关键决策都会影响公司当前的“使命”。财务高管的挑战在于搭建一个行动框架，让一切有序进行，从而为公司迈向成功提供动力。根据IBM最近对全球1,000多位首席财务官进行的调查，75%的受访者表示，他们团队中的大部分职能都包括战略规划和对整个组织的规划活动进行协调与统合。

　　战略规划是一个学习的过程，有助于找出你认为重要的事宜与真正推动企业在不断变化的市场中获胜的要点之间的差异。因为在做战略规划时，你必须设定关键的指标、这些指标的目标以及这些指标与实际结果之间的相关性。运营计划依据战略计划公布的这些目标来制定，各运营要务也因此而制定。这些运营要务的绩效会根据全年取得的实际成果进行衡量，并在适当的时候进行变更以取得最终的成果。

　　本文描述的最佳规划实践，灵感来自于海军陆战队的规划流程，并通过C4ISystems与构成“融合细胞规划流程”(The Fusion Cell Planning Process™)起源的那些最佳业务实践统一。从本质上说，它具有权威性，但具体应用的效果要自行判断。

　　融合细胞规划流程(FCPP)是一套方法流程，用来建立规划的标准和方法，取得可预测和可重复的成果。这套流程分为六个不同的步骤，并且还可以分为更多的细分步骤。

　　规划的三大宗旨

　　FCPP的灵感源自于海军陆战队的一套方法，并利用了下面提到的三大宗旨。这三大宗旨构成了规划的基本支柱，并引导战略、运营和财务规划流程。这套经过实战检验的流程和行动步骤如下所述。

　　1.自上而下式的规划 规划是由领导层推动的，并围绕高管的意图和指导展开。规划也可以通过口头、图像或书面形式进行宣传，从而为组织提供必要的共同方向，以确保工作的统一性。规划有助于让高管分配人员和资源，从而为达成任务提供最好的支持。在自上而下式的规划中，战略规划会转化为高层认定的首要目标和整个公司的战略。

　　这些规划会被运营部门转化为他们能够影响的首要目标和战略。在运营层面，首要目标和战略可能包括生产、库存水平以及销售和利润增长等方面的目标。在财务层面，这些运营目标被转化为财务结果。

　　2.单一市场概念 尽管我们能以地理位置为标准将市场人为划分为不同的细分市场，从而降低规划的难度，并避免集中制的执行方式，高管还是必须始终从概念上将市场视为不可分割的整体。这是由于在某部分市场中发生的事件往往会对其他地区带来深远的、意料之外的影响。将企业在整个市场中的力量整合起来加以利用才是单一市场概念的精要。战略规划必须考虑到公司在整个市场的能力。运营目标必须包括跨组织的目标。

　　3.整合式规划 组织是垂直式的架构，而问题则平行地在整个公司里扩散。这就给问题的解决带来了很大的阻碍。通过审视不同的业务运营部门，并解决其问题，你就能克服这个阻碍企业成功的因素。整合式规划是一个系统、协调和全面的手段，并且行之有效。它会超越所有业务职能部门的范围进行组织，让公司能借此规划和执行运营活动。整合式规划的关键在于让所有适合的业务职能部门主动参与，在组织内采用派遣代表的形式，而在不同的组织之间则采用联络人的形式。记住，整合式规划的执行是牵一发而动全身的。