如何在一个硝烟四起的市场上赢得更多的地盘？面对旗鼓相当的对手，当对方的产品、经营方式和目标客户都和你的相差无几时，如何成功胜出？在对手抄袭的速度几乎和你创新的速度一样快的时候，如何才能使你的公司和产品与众不同？在全球市场的竞争达到前所未有的激烈程度的时候，如何才能建立并保持自己的独特价值，从而避免卷入到残酷的价格战中？

       今时今日，顾客们面临的选择之多，足以令人眼花缭乱。如果你在众多的竞争者中不能脱颖而出，那就难逃被打入市场底层的命运---你的产品将沦落为"大路货"，而低价则是唯一的生存手段。在这种情况下公司又能苟延残喘多久呢？为了保持竞争力，你不得不削价。利润少了，于是你又不得不削减研发开支，裁员，压榨供应商，最后干脆降低产品质量。如此这般，公司的垮台只是时间早晚的问题。这样的例子不胜枚举，几多曾经叱咤风云的公司，终究不过是昙花一现---或者被更强大的对手无情吞噬，或者干脆人间蒸发，比如曾经位列世界五大PC厂商的帕科德-贝尔公司（Packard Bell）已经灰飞烟灭，零售业的百年老店蒙哥马利·沃德公司（Montgomery Ward）最终被沃尔玛击跨，曾是全美第四大航空公司的东方航空（Eastern Airlines）在残酷的竞争中破产，等等。

       竞争战略中，行为差异（Behavioral differentiation）是最后一招撒手锏。通过这一招，你仍然可以实现并且保持显著的优势。自然，不是说有了行为差异就可以不考虑产品质量、价格的竞争性或是顾客的满意度。在那些表现出色的公司中，这些前提条件都是不言而喻的。如果没有了这些必备因素，你甚至根本就没资格参与竞争。只有在你和你的竞争对手都满足了这些条件的情况下，行为上的差异才有可能使一方胜出。在产品的技术性能、质量、价格等这些通常可以一较高低的领域，如果你和竞争对手无法分出输赢的话，行为差异将成为决定胜负的关键。

       那些深谙行为差异之道的公司总是能够比对手更胜一筹。这些公司年复一年，遥遥领先，其原因在于它们拥有正确的领导、文化和程序来创造并保持明确的行为差异。犹如磁石吸铁，它们对于顾客有强大的吸引力。如果它们在其他方面也为顾客所认可的话，那么顾客会更乐意与这样的公司合作，它们也就会赢得更多的业务。此外，通过行为差异，它们常常还可以在对手浑然不觉的情况下，提高竞争门槛。

       行为差异可以归结为四种形式：运营行为差异，人际关系行为差异，例外行为差异和公司形象行为差异。运营行为差异包括公司处理退货和顾客特殊要求时的政策，以及其他与顾客接触时的标准运营程序。而人际关系方面的行为差异则来自员工的个人技能和态度。正是由于这些员工本身待人处事的良好能力，在和顾客打交道时，他们能够使自己和自己所在的公司与众不同。

       第三种行为差异是例外行为差异，指的是员工不厌其烦地为某位顾客提供额外帮助的情况。顾客通常会记住所受到的特殊优待，因为这大大超过了他们的期望值，以至于他们在很久以后还能对此记忆犹新。这种例外的行为差异要高于已经制订的高标准。行为差异的最后一种形式是在公司形象建设上的行为差异，它反映了你的主打产品和服务，或者是公司或顾客的讯息和价值。

       区分不同形式的行为差异是重要的，因为公司可以将其转化为竞争优势。然而，对于不同形式的行为差异，其应用和管理方式也必然要有所变化。

运营行为差异：设立新标准

运营行为差异指的是那些融入到标准运营程序中的行为差异，这些运营程序影响着员工正常的客户服务方式。在这一定义中，"正常"这个词很重要。如果通过公司的标准程序，顾客所感受到的服务能够明显高于竞争对手提供的服务，那么这种标准程序就是具有差异性的，而且会使顾客更倾向于你的公司。

       在所有的行为差异中，运营行为差异是最具战术性的，因为这是你在深思熟虑后做出的关于和顾客互动方式的决定，而且这种行为差异在大多数的顾客接触点都会发生。这反映了顾客在和你的公司及员工打交道时每时每刻的体验。如果这种差异持续存在，那么它们就构成了顾客对你公司体验的基础。

       那么运营行为究竟是什么呢？试看下面的例子：

       ●按照标准的做法，公司应该对员工进行培训，使他们能够辨别出那些看起来需要帮助的顾客，并向他们提供帮助。如果顾客离开商店时一无所获，那么员工应该主动上前询问他们是否需要帮助，以便找到他们所需要的物品。

       ●在与客户及潜在客户会谈时，不要只是带上标准的公司简介和产品或服务的说明书，而是要根据客户的需求和关键事项，量身定制高质量的执行摘要---这一做法应该成为公司的政策。

       ●你了解客户的兴趣所在---包括爱好、个人兴趣和商业兴趣，于是你找到并且送给客户那些你知道他们会喜欢的东西：比如简报、杂志上的文章、网站地址，还有书籍等等。你送给他们这些东西是不带任何附加条件的---例如：让我们共进午餐，谈谈我们公司那条新的产品线吧。你这样做是出于礼节，因为你知道他们的兴趣爱好。

       ●你不辞辛劳，特意向顾客指出如何能够削减成本、提高生产率，或是如何改进业务运营和改善业绩。

       诸如上述种种运营行为差异是与公司的业务模式紧密相联的，它们反映了公司的价值和他们对待顾客的态度。因而，它们也揭示了公司领导的运营哲学和愿景。

       譬如，若没有沃尔玛（Wal-Mart）的创始人沃尔顿（Sam Walton）对待顾客的态度，沃尔玛根本不可能成为今天的零售业巨子。沃尔顿明白，把自己和顾客联系在一起会使顾客对于自己和商店都有良好的感觉，而且因为他们喜欢你，他们就会更乐意到你这儿来购物。沃尔顿发现了一个简单的方法和顾客建立联系，那就是他的"十英尺态度"原则。每当他对员工进行视察时，他都会要求他们做出保证，他说："我要你们保证做到这点，也就是当你们在不到十英尺的距离和顾客相遇时，你们要和顾客的目光交流，向他们问好，并问他们是否需要帮助。"这种行为差异看起来很简单，事实上也确实很简单。大部分的行为差异都很简单。它们之所以很有效是因为它们使顾客的购物体验更轻松，更令人满意，而且与在别的商场的购物体验大不相同---这足以使消费者成为沃尔玛的回头客。