无论身处哪一行业，企业的运营经理每天都要将注意力和资源分散到以下三大功能区：1.急务。在“救火”模式下，管理者必须立即解决所出现的紧急情况。2.运营。在日常管理工作状况稳定的时候，对运营细节进行监控、管理。例如管理资源配置、电话量，以及预算等等。3.战略。管理者要每天、每周都花上一点时间，重点改进他们的运营和操作流程。

　　虽然每个管理者都渴望减少危机，更好地管理日常运营并且为流程改进争取更多时间，期望以此更好地平衡三项功能栏，但这说起来容易做起来难。

　　报告VS指标管理

　　在大多数企业，管理者采用的首要工具是报告。他们通过报告洞察发生在企业内外的各种情况，做出有效决策以防范危机、优化营运。报告的特质决定了它提供的是有关已发生事件的信息。通常，报告有助于：

　　·辨识趋势

　　·了解发生了什么事，以及大概的原因

　　·将详细信息浓缩成摘要

　　·进行后视分析和长期规划

　　报告通常由存在于多个位置的信息构成—最常见的情况是，这些信息来自电子表格和一个或多个企业的数据库。提取、整合信息是一个既耗费时间又耗费人的过程，这加剧了报告的滞后性。

　　有鉴于此，报告明显最有助于第三项功能栏，即战略/流程改进。报告并不旨在帮助管理者进行危机管理，也不能为他们每天、每时所必需做出的决策提供协助。然而，在没有更好的工具来辅助日常管理工作的情况下，管理者只能依赖“更多的报告”，从中找到能让他们变得更高效、更有效的方法。

　　然而，在报告——管理者的首选管理工具——和管理者日常的实际运营之间存在着偏差。通过有效使用运营绩效指标，管理者就能够消弭差距：

　　一是通过阻止问题发生或迅速解决已发生问题，来减少或消除需要救火的状况。

　　二是与时时刻刻紧盯着运营的方方面面相比，更好的方法是，将注意力放在出现的问题（或不符合预定标准的意外事件）上，只管理每天出现的意外事件。

　　三是尽量多花时间改进流程。

　　运营绩效指标的定义

　　绩效指标是一项重要标准，用以衡量公司在个人、部门以及机构层面上的绩效表现。运营绩效指标是主营业务经理或运营经理借以衡量日常业务表现的指标。这些标准同样可以被归入前面所提到的三栏之中，具体情况见表一。