当今起伏不定的棘手局面使企业很难甚至无法沿用传统的规划周期。旧的规划模型适合更静态的环境，但考虑到全球各地的动荡不安，根据一成不变的假设做预测无疑是不明智的。全球环境的剧烈动荡极大地降低了规划的准确性。比如说，原油价格如坐过山车一样起起落落，它影响着从客户行为、原材料成本到配送费用的几乎一切因素。

　　错误的假设除了会导致企业做出错误的业务决策外，还会误导投资者。幸运的是，规划流程自身也正在进化。顶尖公司现在正依靠更灵活、更有效的方法来进行规划。其中值得一提的是一些新技术( 例如复杂的分析法) 正帮助企业转变传统的规划方式，将其从一次性的、一年一度的活动变为不固定的、持续性的过程，从而能够实时吸收信息并调整方向。这些公司还将品牌价值和投资人预期等无形投资包括进来，以延长规划的时间跨度。

　　要实现更快、更富弹性的规划，关键就在于根据外部因素的变化进行快速调整。我们所调查的高绩效公司使用了关于客户、竞争对手、投资人预期和监管机构的外部信息，并结合外部对标来调整其业务目标。

　　反过来，使用外部信息也是有效的情景规划手段。尽管对许多公司来说，情景规划是相对较新的做法—在我们的调研中，只有29％的组织运用该实践达到五年或五年以上—具备情景规划能力的受访者中有四分之三最近开始大量运用该实践来应对经济波动。

　　结合情景进行规划能帮助管理者预测环境的变化，而且适当地与业务流程关联还能够帮助企业更快、更有效地进行决策和纠正路线。

　　一旦完成了对外部因素的评估，公司就可以制定一系列措施，在特定情景“诱因”出现后加以实施。例如，如果出现了新的竞争威胁或不利于公司的外部经济因素，组织就会延期执行那些随意决定或非战略性的方案，从而将投资抽调到优先级别更高的运营项目上。

　　如果企业想要参考多种重大事件进行规划，最有用的方法就是选出一系列经常变动且对业务有重要影响的价值驱动因子，对其进行监控。例如，制药公司会特别关注专利到期日，食品公司则特别在意谷物的价格波动。

　　企业可针对每个价值驱动因子制定波动范围，当波动达到一定的水平后，就重新修订规划方案，重新分配资源以缩小预期差距。

　　让运营各方参与预测

　　半数受访公司的财务职能部门在进行预测时，较少让运营部门经理参与。埃森哲的调研显示，与在预测时让运营部门参与的同业相比，当商业环境波动性增强时，这些公司的预测准确性更有可能降低。

　　如果仅让一个集中管理的小规模团队参与或只依靠财务职能部门的力量，企业是无法成功进行情景规划并参考重大事项进行预测的。快速、有效地调整方向需要一线运营人员的参与，这些人能敏锐地适应客户偏好、竞争对手方案的调整和本地市场条件下的其他变化。从事一线工作的人身在“近水楼台”，能够为重要的价值驱动因子提供各种设想和深刻的见解。他们的作用首先便体现在精准的需求预测上，因为需求的变化影响着销售、库存水平、产量和人员需求。运营人员也熟悉其业务中的相关变化趋势，更适合从事预测模型的更新工作。

　　财务部门应当继续担任构建规划模型的核心角色，对一线管理者提出的假设进行质疑，对总体的规划工作进行协调。他们还必须确保高管层理解财务部门所提方案的影响，包括它对投资人预期的作用。

　　充实数据，改进分析方法

　　分析方法—使用量化法得出可运用于实践中的洞见—能帮助公司更好地进行业务决策，取得更理想的结果。我们的研究还证实，绩效较高的公司( 在各行业和各种经济环境下，长期绩效均大幅超越竞争对手者) 战略性地使用分析法的可能性是那些绩效较低公司的五倍。高超的分析法要以翔实的数据为前提。

　　分析所用的数据质量太差就会导致严重的问题。数据质量不达标，分析只是徒然烧钱。