企业本身和外部有很密切的联系，但管理层还是关注比较小的、 细的部位。今天大家对企业的社会责任这个问题非常关注，而且兴趣在进 一步提高，我本人有一点担心。我担心它太表层了，没有深入到不断发展 企业内部的思考、思想的变化，这只是一个某种程度上的理论，却没有影 响到企业深度的思考。但是，联合利华的人就说了这句话，“正因为相互 关联的关系可以使你得到结论，如果只是考虑一个企业的商业可持续发展 ，而不考虑它跟社会、环境可持续发展的相互关系的情况下，你就想着自 己企业能长久地发展下去，不仅是盲目的，甚至是愚蠢的”。

　　治标方法与治本方法的差别

　　我们需要做什么才可以实现系统思考呢？

　　大家在公司、组织内部发现问题，往往先是看到症状，比如利润 降低了，市场占有率降低了，人力资源减少了，这就像身体体温上升会出 汗一样，都是一些可视的症状。这里有两种非常大差别的做法，一个叫所 谓的治标方法，针对症状解决方案；还有一个是治本的解决方案。所谓治 标的解决方案，就是指人们可以采取一些措施，使这个问题的症状消失。 治本的解决方案，也可以让表面的症状，但针对的是更深层次的原因。

　　治标的做法只能解决表面可以看到的症状。举一个例子，利润降 低了，企业会怎么办？肯定会采取措施去应对。公司可以采取一些专门针 对这些问题治标的一些做法，比如减少成本、增加广告投入、要销售人员 做的工作更多一些；属于一个消费产品的话，改变产品的包装，这些都是 可以立刻采取的、快速缓解症状的解决方案。但所有的应对措施，没有一 个解释了为什么利润会降低。是不是这个产品的技术含量越来越落伍了？ 是不是我们针对的消费者群体、目标市场需求开始发生变化了？有没有可 能是因为涉及的成本有非常长期性的变化——在此之前没有计入成本的资 源，现在需要计入成本了？比如说水资源，有很多国家希望有制铝的产业 进行发展，因为它消耗了太多的水。像美国铝业，它有一个非常重要的， 逐步意识到一个很重要的成本因素，就是水的因素，水的成本进一步增加 ，所以他们非常大规模地、根本性地改变了自己的制造工艺，在某种程度 上不依赖水资源就可以进行生产，这是需要根本性的变化的。

　　这两种不同的战略还有一个非常基本的差别，就是如果你要解决 根本性的问题的话，需要时间，我这里用一个词，拖延。除了时间之外还 有更多的风险、不确定性，前期需要更多资金的投入从而产生更新的技术 ，产生不同的工艺流程，或者产生对市场目标群体完全不同的认识，这从 某种程度上我们称之为战略上的一种投入。所以，某种程度上就是因为这 些不利的因素，让人很自然地想选择一个更简单的方案，针对症状的、治 标的方案。一旦出现问题就可以很快地解决掉它，再出现问题再解决，这 是进入一个快速的循环通道。