如果你真正想以人才去驱动业务的发展，那么您首先需要逆推一下：

1、业务发展的目标是什么，现在在什么位置，差距有多少，怎么解决。

2、每一个业务发展的解决方案都会形成一个个具体的业务策略，把这些具体的业务策略进行优先评级（注意是优与先，优是轻重、先是顺序），自然会得出一个业务策略落地的组织分工策略。

也就是说，在进行岗位招聘需求采集前，必须制订业务规划，并依据业务规划制订组织策略。

那么，问题来了，很多人才招聘工作的实际责任人都是HR，他们只是组织里面的职能人员，经常也会碰到一些不懂这样管理逻辑的用人部门主管，甚至boss，这个时候该怎么办？

你问我，我问谁去：看看一些顶级猎头公司的优秀顾问团队的做法吧。

每个猎头公司内部会分行业来配置团队服务客户，因为只有专业化的分工才能树立行业的权威，有了权威的保障，就能避免在高管聘用这样的重要决策领域里少犯错误。

也就是说，HR必须是这个业务领域的专业人员，再说的明白一点，您首先得懂业务。试想一下，在一个业务领域里面，用人部门主管没有清晰的业务规划，协助落实业务规划所需的组织策略的HR也不能提供专业支持，那么这个事情只能借助他人之手来完成了，比如聘请专业领域的权威人士充当企业外部顾问。

很多企业在需求采集这个环节就已经注定了用人的失败，其原因就在于此，组织内部没有一个懂行的人来担当此事。

接下来，有好奇心强的人必定会问：如何制订业务规划和组织策略？

举个例子来说回答这个问题：

我曾经为一个大型家居企业寻访外销总监，在接到客户委托的这个职位订单后，我们与客户企业的总经理就外销业务的规划与组织策略做了面对面的沟通访谈，访谈记录整理如下：

目前客户企业外销销售收入为5个亿，计划明年实现8个亿，增长3个亿。增量的主要来源：老产品A现在5个亿，需要保持20%的增长，增长实现方式主要为美国新增客户、欧洲、日本新开发客户；新产品BC各实现2个亿，增长实现方式为美国新老客户开发，欧洲市场新客户拓展。

目前外销团队有美国区域经理1人、下辖客户经理2人，分别负责某某客户；计划引进BC产品领域里面的优秀销售经理人担任外销总监，由他组建欧洲销售团队、日本销售团队，并带领原有美国销售团队拓展BC新品销售。

由此可见，一个清晰的业务规划，必须包含经营目标、实际水平、增量分解。其中增量的分解还可以做进一步的分解，比如案例中的欧洲销售团队需要承担ABC三类产品销售总金额1个亿，共设三名销售经理，每人负责1类产品的销售，金额分别为5000万、3000万、2000万。

组织策略也随着业务规划中的增量分解而变的异常的清晰。

最后，整个需求采集的前提，组织架构图就出来了：

因为时间关系，就没有正儿八经的话架构图了。

有了如上的组织架构图，我们就很容易做需求采集的工作了，接下来的篇章里面，会把需求采集的要素、程序、技巧和价值做完整的呈现，敬请持续关注。