普雷尔：贵公司的典型客户是谁？是单独的医院、诊所，还是医疗连锁机构？

    比尔曼：这些我们都有接触。如果把收益流细分，你会发现整合式医疗交付网络（IDN）往往是我们服务的最大用户。 约翰霍普金斯医院和医疗系统就是其中之一。美国有21家顶尖医院系统，我们为其中14家提供服务，此外我们还服务于一部分大型执业医生和流动手术救护中心这类型的医疗服务机构。

    在医药分销/生产领域，我们有一些竞争者。与这些竞争者的区别之一，在于我们是国内唯一一个专门从事医疗经销而不涉及生产的公司，同时也是最大的经销商。

    普雷尔：贵公司如何与依附于生产商的其他公司相竞争？生产商会不会利用定价优势来抵消你们提供的经销服务优势？

    比尔曼：在这个行业，产品和服务的定价通常是在集团采购组织代表医院签署的采购合同中确定的。当决定选择哪个分销商时，价格的确是个关键因素，这一点毋庸置疑。但这也仅仅是在决策过程中发挥作用的数个重要要素之一而已。如果医疗保健产品不能在正确的时间配送到正确的地点——这本身可不是什么小事——那么价格的降低不能补偿其带来的风险。因此，我们以我们能交付的服务而自豪。我们能把正确的商品以正确的价格在正确的时间配送到正确的地点，而这样的服务是非常关键的。我们的价格有竞争性，而同时我们也是以服务取胜的。

    普雷尔：在描述公司的时候，有哪些应了解的关键衡量指标？

    比尔曼：我们公司在业内拥有多年历史，采集和报告了许多衡量指标和数据点。增加一个数据点很容易，而要减少一个数据点则是非常困难的。在刚加入公司时我曾说过，数据够多了，但分析不足。我们就试图退后一步，问：“从提供的这些数据中能做出什么样的推断？”为此，我们借鉴了韦尔奇的理论，即企业应该对三件事情做出测量：客户满意度、员工满意度和现金流。每当考虑是否应该增加衡量指标的问题时，我都求助于这个理论；我也经常在演示报告中使用这个理论。

    在我看来，我们在这三个方面做很不错。重要的是弄清楚我们的队友如何评价自己的满意度，以及他们在组织中过得怎么样，所以我们就对此做出测量。此外，作为一个以服务为导向的企业，我们知道，我们保持生机的根源就是客户，所以我们有与客户满意度捆绑的激励项目，并且每年测量这个指标。当对一个财务指标不能确定的时候，就求助于财务的基本原则，即测量一个投资、关系或决策的现金流影响。

    认识比尔曼

    普雷尔：您来到欧文斯-麦诺公司有多长时间了？

    比尔曼：只有两年半。

    普雷尔：给我们谈谈您的职业背景吧。我知道您一开始是在安达信公司从事会计师业务？

    比尔曼：是的。1976年，我开始在安达信会计师事务所费城办事处工作。在那里我工作了22年，其中后10年我是合伙人。后来公司把我调到卡罗莱纳办事处，领导那里的银行业务。直到1998年，我离开安达信，加入了昆泰国际（Quintiles Transnational, Inc.）。

    普雷尔：您去昆泰国际是领导并购业务？

    比尔曼：是的。这是一条不同寻常的职业道路，因为我以前是审计和会计方的合伙人，但昆泰那时是想找一个拥有事务性经验的人。我有许多在并购领域很活跃的客户，我也曾在银行业的合并阶段在此行业服务。昆泰喜欢我这样的背景，决定试试让我负责并购业务。结果非常成功，后来他们邀请我担任公司的首席财务官（CFO）。

    普雷尔：您在昆泰工作了多长时间？

    比尔曼：我在昆泰工作了6年，带领一个管理团队从事公司私有化项目。这成了一次非常成功的体验。

    普雷尔：欧文斯-麦诺公司的哪一点吸引了您加入？

    比尔曼：欧文斯-麦诺公司跟我接触，请我担任公司的CFO。不过，我的最初反应却是拒绝。我在昆泰的体验非常棒，而且我也喜欢当CFO，但我当时是准备转移方向了。欧文斯-麦诺公司说，“好吧，来跟我们谈谈，我们跟他们有点儿不一样呢，”我这样做了，结果发现他们的确不一样。我在这里再次担任CFO的体验也非常好。在这个公司，文化发挥着巨大作用。我是在安达信公司成长的，在那里，文化也非常重要，所以我当时也正在寻找一个文化能发挥重大作用的环境。

    欧文斯-麦诺公司的文化很独特。首先是把员工称为“队友”，这种态度在整个组织中都有体现。我很快成为这里推崇的种种原则的信徒。

    财务理念

    普雷尔：刚开始担任CFO时，您对财务的理念是什么，您希望创造什么样的工作岗位？

    比尔曼：对于财务应在组织中发挥什么作用，没有正确答案。我是在安达信公司期间弄明白这个问题的。比如，在昆泰公司财务的作用一定与欧文斯-麦诺公司的不同。我在这里把财务定位为变革的催化剂。财务还应在战略上集中而一致。

    我的财务理念中一个共同的主题是，财务应该是组织的良心。这不是说财务总是应该说不——不是这样——但作为组织的良心，财务在某些情况下应该能质疑我们是不是应该做出某项开支或投资。在其他情况下，作为良心，财务应该回答一个问题：“我们的花费足够大吗？”这描绘了财务始终应扮演的角色，即对选择的道路和做出的决策做出质疑。

    普雷尔：为了让组织开始朝着希望的方向转变，您做了哪些必要的工作？您有没有重组财务？

    比尔曼：我们的确重组了财务；董事会给我了许多挑战，其中一个就是调整财务团队的结构，引进新人才，把现有人才提升到新岗位上，并且培养和发展财务团队。我们正在朝着这个目标一步步前进。在职业生涯的这个阶段吸引我来到这个组织的原因之一就是可以在这里留下遗产：一个能为下一代公司服务的财务团队。留下一个能精诚合作的团队，对我来说将是一个非常满意的结果。

    我们在这里关注的具体技能是拓宽财务领域领导者的视野，所以我们从外部引进了看过和做过不同事情的人，同时也没有抛弃这里存在的机构知识和公司文化。把这些条件混合起来的确是一个关键挑战。

    普雷尔：您提到了战略一致性。在这个方面您所做的有什么特别？

    比尔曼：对这个问题最好的例子就是，在我加入组织时，欧文斯-麦诺公司投资了针对消费者直|销（DTC）的业务，这是弗罗里达州一个较小型的糖尿病用品供应企业。这项业务的运营非常艰难，其规模或大小都不足以对公司产生重要影响，而且与公司的核心业务缺乏协同重叠。刚来到组织的时候，我问了一个问题质疑此举，“这个项目在战略上如何配合？如果这是具战略意义的，我们怎样才能获得重叠或协同，获得我们在做出投资的时候所期待的利益？”组织当时也已经意识到了一些问题，但我们是推动事情前进的催化剂，因此，今年早些时候，我们剥离了这项业务。我们收到了超过7,500万美元的现金，将其用于为核心业务做出的一次兼并投资。