第一部分  突破企业绩效考核的两道关

“量化考核”现在受到很多经营者与HR的推崇，认为量化考核是公平、公正的，但在实际实施中，绩效考核的结果往往不被员工所认同，考核结果所形成的往往只是督促员工去完成工作，而达不成激励、与促进能力性的作用。分数往往会取代工作成为企业管理的主题，员工会花费相当多的时间和精力来研究考核分数的来龙去脉，当然也会为一分之差而与管理者争个面红耳赤。企业的绩效考核成为一种打分游戏，企业的价值观在考核中一步步的被沦陷。

客观来说，在考核中，有一个问题我们一直以来都没有很好的得到解决，即考核与激励的公平性问题，“考核心不服、激励价不公”是企业里考核的通病，这是绩效考核不被员工认同，不能达到预期效果的本质问题。企业要想改进这个问题，有两道关需要突破：

第一关：公平关

绩效体系在某种程度上，是薪酬体系的一个组成部分，公平是它的基本设计理念。但是，绝大部分的企业在考核的公平性上是很差的，不要说综合定性考核，即使量化考核，也没有完全解决考核的公平性问题，80分和90分的员工并无太大的分别，而且由于岗位之间考核指标的不同、指标宽严度的不统一，考核分数往往并没有公平的对比关系,不要说哪些创新性的工作，就是完全模仿性质的标准化作业，因产品不同，有时也难以公平比较。这种不公表现在几个方面：

1、考核指标、考核标准的达成难度不统一

每个岗位由于职能不同、工作性质不同，考核指标会有很大差异，有的员工做的全是标准化流程作业，有的做的是创新设计作业，这两者达成的难度是否一样，大家都明白，但是在考核时，考核分数都是一样的，您我都是100分，这对创新者是否有点不公？就是都做创新工作的员工，目标工作的达成难度也会有所高低？

对于使用目标考核的机构，我们往往会用目标已经和员工达成共识来标榜自己考核的有效性，但我们有没有考虑到，目标的共识能代替被考核目标的公平吗？能代替目标的合理吗？员工的工资或绩效工资与目标的增长匹配吗？

2、不能合理认定作业考核指标的价值量

绩效考核大多为结果导向，完成了OK，没完成：对不起。但是真的没有完成的员工的绩效就差吗？有一些工作，虽然整体目标结果没有达成，但其取得的一点点进步，可能所创造的价值都要比其它员工高上几倍！不能因为这项工作没在期内完成，就忽视这段工作时间所产生的价值。

越是有价值的改进，在实施过程中，可能越具有不可控性、弹性越大，我们目标标准的可控性会越低，直接进行考核结果的比较，往往会让哪些创造价值高的员工接受处罚，是不是有点不合理？

我们在设计考核指标时，往往只是关注指标对工作的关键代表性，而不去关注指标的价值含量及所达成的价值量，所以我们根本说不清员工的价值贡献，这又如何能准确评价员工的绩效？

3、激励机制与实际绩效价值贡献不匹配

由于不能核定员工的实际价值贡献，所以在激励上，也就不能针对性的核定激励政策，该奖的不奖、该罚的不罚。即使奖、罚的方向对了，也与实际的价值贡献不匹配，巨大的贡献带来120分，又能给几元的奖励？与员工的付出不成比例。

    我们在进行绩效评估与激励时，有一个很大的误区，总是“用工资差距否定绩效差距”。现在大家都知道，工资越高的人，反而是成本越低的人，这话反过来理解就是：工资越高的人，绩效价值的薪酬比例越低。

我们总是说这名员工工资高，所以要承担更多责任，特别是改进提升责任，这是没错的，但你认为你所付的高工资就体现了这种绩效价值差距，就错了。我们的企业在职能分工上往往并不清晰，大部分员工会即有标准执行又有管理或业务创新工作，我们所给的工资看起来可能不低，但实际上，绝大部分的企业在薪酬设计上，给员工核定工资时，是按员工的知识与经验来核定的，即使创新提升也是定义在原有经验的导入上，而对业务与管理创新并没有真正的含在工资之内。而在实际作业中，管理人员如果是经验导入的工作改进行为，基本是不会有太大问题的，而真正考核中做的不到位的，是哪些对其属于创新的行为，但这些行为本身是不含在工资内，在制造企业有一个很常见的激励政策：我们往往会给研发人员高工资，而当研发人员研发出产品后，又会给以产品的业绩提成。但当管理人员创新一项管理就只能拿考核的这些绩效工资差距呢？我们在根本上就没有将这两种创新看成是一个相同性质的工作。

第二关：价值关

虽然很多企业的考核会和绩效工资挂，但绝大部分企业的绩效考核目的，还是要促进员工的能动性。但要想促进员工的能动性，有两个点需要做到：一是客观、真实的评估员工的绩效价值；二是要针对客观的绩效表现，给予相匹配的激励呈现。但是大部分企业的考核，特别是职能部门的考核，在这方面是欠缺的，问题主要表现在以下几个方面：

1、考核指标没有经营价值

我们都知道绩效考核要服务于经营、服务于战略，但在实际的指标设计中，往往是没有价值的。理解一项指标有没有价值，不是看这些指标有没有必要，而是这项指标在商品化上的增益体现。举一个例子：

我们在对人力资源部设计培训指标时经常这样设计：“组织业务人员进行销售技能培训两次”；这个指标从实施与考核上是没问题的，但是这个指标的价值在哪里？别说两次，就是做一百次培训，如果业务人员的销售业绩没有变化，则没有任何价值意义，想反还要不断的影响业务人员的正常工作，要来配合你。

象这样的还有：在**月**日前完成**方案制定、制定人力资源管理制度并发布实施等等这些没有经营价值意义的考核指标。这些指标的设计，是管理控制导向，以工作为主导，其完全的脱离了考核的本质，是在为考核而考核，是绩效考核主义，而不是绩效考核（更不要说绩效管理）。

我们不否定所考核的指标会对经营具有促进意义，但是我们往往并不知道，现在所考核的工作离我们的期望还有多远？是十次、还是一百次？还是本身它们两者之间就有一道鸿沟，或者它们本身就没有必然的联系？

    2、考核不进行指标的价值区分、混淆功过

我们在考核时，总是喜欢将考核指标大锅烩，好一点的可能会分一下日常工作指标和重要工作指标，但在实践中都没有进行指标的价值属性区分。所以造成了一些常规的、标准流程化的、质量数据稳定的考核指标会和一些完全创新、高难度的工作任务，在权重上是一样的，甚至创新的权重还不如常规的，完全的否定了这些指标的价值。从人们趋利避害的心理来说，也就可以理解为什么，员工总是关注常规工作，而对创新工作有一搭算一搭了，因为我们从绩效的根上就在混淆员工的功过。

   3、考核只认结果呈现，否定内含价值

由于受现在市场上契约思维、结果思维的理念影响，我们现在在绩效考核上往往会只注重结果，很多企业在考核时，只是问“完成、没完成”，然后就结果定位。这种考核不能说错，但有一个本质的问题没有考虑到，还是工作价值属性的问题。

如果考核指标属于常规的职能稳定性指标，已经标准化、流程化了，员工按步就班就能达到，则没有任何问题，我们考核只看结果、不问其它，做不到就要处罚，而且还要重罚，但同时达到了，也不会奖励，因为这是应该的，这是基本的工资责任范畴。

如果属于较常规的工作改进范畴，不涉及大的创新改进，此方面工作，成功的关键在于员工的责任心与努力付出，这时也可以只看结果，因为没有达成，是员工责任心的问题，就可以处罚，而如果员工达成，虽然也是应该，但毕竟是员工的价值增值表现，就应进行奖励。

如果工作属于创新性质，则成功往往要依赖于员工的天赋，即使再有经验的员工也不能保证就一定能按时完成项目工作，所以考核完全以阶段目标结果来评价是不合理的，即使其没有完成，但是其在努力进行，只要完成的某些节点成果具有价值，也应得到肯定与认可，应给予激励。当然如果员工不作为就属于行为处罚的范畴了。

公平关、价值关是企业进行有效绩效考核的基础，企业的考核失败大都可以归究于这两道关的坍塌。这两道关相当于企业绩效管理的基础设计理念，当理念都错了的时候，考核结果肯定就不会理想。

第二部分 公平考核与激励的基本设计理念

要想解决职能部门的考核问题，关键的要先调整考核的设计理念，方向对了就不会出现大的偏差，只是考核效果的高低与快慢的问题。

1、要形成现实的考核心态

前面提到了绩效考核的两道关，我们需要去攻克、去解决，但是我们必须有一个现实的心态，从企业的现实能力去出发，而不是去强求。

对于公平关来说：在经营中，不管管理做的多细、数据做的多么完整、科学，方法用的多么合理，都不会存在绝对的公平。我们要解决的是员工认识上的公平，即员工认为考核方法与考核结果对自己来说和他人相比较是公平的，员工在心理上是接受的即可，而不是绝对的9块8和10元的问题。在考核设计上可能会更讲求考核结构、考核理念、考核方法的合理性，而不一定是精确的数字。

而对于价值关：由于经营关系的复杂性，我们不可能准确的计算出每项工作所带来的价值贡献，即使相对量化的生产和业务部门也算不出来，就是算出来，也是基于太多的假设的基础上。价值关要解决的是对工作的价值定性与评估，价值相对于工作性质与付出是合理的，即我们常说的多劳多得。

在绩效考核设计上，我们可以多参考一下我们的薪酬设计方法，岗位公平来自于岗位评估，员工定薪公平来自于员工的岗位技能评估，但薪酬制定真的合理吗？不一定，只不过因为员工对评定的规则认可，对评定过程又认为相对透明，所以就会认为应该是这样，就会接受。绩效考核的设计也是这方面的原则，绩效管理本身就是薪酬体系的一个组成部分。

2、绩效考核是一种成本，回归经营，反思每一项考核的必要性

绩效考核做为一种管理行为，本身是一种成本，成本要有，但是不能多，从回归经营的角度来说，我们一定要以经营导向去判断每一项绩效考核活动的初衷和目的，一定要以砍成本的决心去反思考核指标的必要性：我们有必要对设计的每项考核指标做出询问：

l  这个考核指标有必要设置吗？它的达成会带来什么变化或者效益成长？这个考核指标是否可能不做呢？

l  这个考核指标所达成的行为会带来绩效吗？真得会对经营结果有帮助吗？真得会给业务带来支持吗？真的会支持战略吗？

l  这个考核指标真得是客户要求的吗？会给客户带来价值吗？是不是会和客户的本质需求产生偏离？

我们在考核上有太多的考核指标是似是而非的，只是管理者为了便于管理、便于控制，甚至还会因为某些岗位因为指标少，而去找一些指标来做丰满处理。这些工作导向性的考核需要被抛弃，需要向经营看齐。

对于职能部门要强调职能工作开展所带来的实际的客户与业务变化，通过业务、客户的价值感受的变化，来体现职能部门的价值。职能部门的考核与一线部门的考核要形成捆绑，经营者不应关注职能部门做了什么？而是应去关注一线部门哪里在成长，通过一线的成长体现职能部门的存在价值，职能部门的考核指标会用相关联的一线部门指标所代替，一项指标可能会通过一线部门的多个指标数据复合形成。职能部门的考核应该象现在的咨询服务，不再重视方案，而是更加强调实际问题的解决所带来的变化。

注意：不是职能部门的所有考核指标都要和业务捆绑，只有该工作指标会直接影响或决定客户的业务、业绩或行为变化时，才会进行进行捆绑。（这种捆绑考核不一定要月度考核，当结果短期不能体现时，可以季度考核，当达到要求时进行考核兑现）

如招聘：人员不到位就会影响业务部门的业务目标完成，就要挂钩，我们常用“到岗及时率”这个指标，其有一定的业务挂钩性质，但并不是直接的，还存在一个招聘人员的适岗问题，人来了，做不了活，也没有意义，所以到岗位人员一定要是合格人员。我们现在习惯认为部门认可入职就是合格，这是有问题的，如果进行捆绑，应这样设定招聘的考核指标：招聘到位率（满足率）：其包括到岗及时性与适岗两方面，这两个指标的综合评价值结果才是考核结果。适岗不一定要到转正，而是业务主管对新人员的试用阶段的评价程度；这些指标在当月考评是不合适的，应是阶段趋势考核。

培训是和业务能力直接相关的工作，应直接以被培训队象的业绩变化进行考核，如业务人员业绩提升率10%，奖励1000元；这个如果当月有明显变化，可以月度考核，否则可以隔月考核或季度考核。如果没有实质动作，则要处罚。有动作，但没有效果，不会处罚，

3、聚焦价值贡献，指标与标准都不一定是目的

考核是要促进经营战略的达成，提高员工的效能增长，经营业绩的提升与持续发展才是经营者的目的。考核指标只是反映工作的一些关键性要素，考核标准也只是一种质量状态水平，虽然有度量作用，但它们都不是考核的目的。即使招聘的按时达成率达到100%，也不能说明它有多高的价值，价值是所招聘的这些人可以为企业所带来的业绩变化，如果增加十个人和不加人没有区别，还是这点业绩，这种招聘指标就没有任何的价值。相反即使要求十个人，但只招来一个，而如果这一个人带来了十个人的业绩，工作的价值也是极高的，也要激励。我们做招聘是为了解决工作、提升业绩，招多少人，并不是目的，要求招十个人，只是按我们的常规应该需要增加十个人才能达到要求，如果一个人就能达到这些要求，当然要选择这一个人，而不是十个人的招聘完成。

4、引入大数据思维，考核看得是变化，而不是分数

绩效考核的核心是价值激励，核心是数据，大数据思维应成为企业推动绩效考核的重要一环，减弱直接收集的数据作为绩效考核评估的作用，而数据后面所隐含的行为价值应成为绩效考核的重点。

现在的绩效考核更关注阶段期间员工的作业结果，是结果导向；但是我们有许多的工作，特别是管理的建设、市场的运营等，当期建设行为往往不能体现所进行动作的价值，因此，对不同的考核项、考核指标会延长考核周期，如通过三个月的监测值进行比较，分析作业服务的价值。即使业务部门也不应简单看当期的业务量，而是分析业务成长、客户变化趋势，动态的来分析业务人员的价值变化。注重员工的价值成长和一线能力的提升呈现；

但是长线考核不是将考核周期拉长，而是强调一种滚动性的业绩趋势变化，根据被考核行为的特点，选择适宜的考核阶段，运用多数据的综合分析进行准确评估，提升评估的有效性，而且数据的收集频率可能还会增加，以便提升数据分析的准确性。在实际操作中，一个岗位的考核指标可能是相同的，但也许这个阶段被考核评估的指标只有一项，不一定要全面评估考核，考核看得是变化，而不是分数。

第三部分 绩效考核的评估与激励原则

我们必须对岗位进行属性定位，不同的定位，会形成不同的考核指标及不同的考核准则，而不同的指标与标准隐含着不同的行为价值，而随之也会带来不同的与绩效指标相对应的绩效激励政策，即员工的绩效激励政策不是针对整体的考核结果制定的，而是应该根据每项考核指标制定的，和指标所隐含的行为价值相匹配。

区分指标隐含的行为价值的首要行为，就是要分清所被考核行为的价值属性，根据考核指标的隐含价值，我们可将其分成三类：

第一类：职能维持指标

职能维持指标：指哪些指标相对于以前或现状没有提升要求的指标，被考核者只要保持该考核项的现有质量水平没有下降即可。如：车间生产一次合格率，几个月连续维持在98%的水平，本月考核仍定为98%，则属于该指标。另外如内勤类员工的考核指标大都属于此性质，如按时提交统计报表等。

此类指标指标标准稳定、作业方法成熟，对于员工来说只要按步就班的作业，应该就能达成，员工付出的更多的是体力的付出，是“苦劳”，被考核者如果没有达到指标要求，或较现有水平出现了降低，主要是员工执行责任方面的问题，为不可接受表现。

对此类指标的考核，只有罚没有奖，完不成为失职、完成为应该。对不能接受的达成结果，就要重罚。

即使这些指标在考核时，结果较以前有所提升（如生产合格率提升到98.5%），也要分析，只要不是被考核者在工作中出现方法的创新与提升，即提升属于偶然情况，也不应对被考核者进行奖励。如果是工作改进后的结果，则属于第二类情况。

第二类：工作提升指标

工作提升指标：指哪些上级安排或岗位自已提请的，在现在工作基础上进行完善改进、实现职能工作质量提升的指标。

此类指标，较现有的工作质量状态来说，需要进行一定的改进提升，如生产合格率从98%提到98.5%。这类提升是水平的提升，如果目标达成，则下期的基础质量管理状态会稳定提升到98.5%，不再是98%。所以其在企业经营中属于奖励因素。

对于这类指标的考核，即有奖也有罚，完成指标要进行奖励，而处罚主要是针对员工的不作为、责任心与努力付出不够，因为此类工作不涉及大的创新，主要为常规的改进，具有一定规律与改进规则，成功的关键在员工的责任心与努力付出，这时也可以只看结果，因为没有达成，就可以处罚。

不过：对于提升性的改进工作，其属于一种创新行为，往往会受一些因素影响，对于被考核者努力进行，但没有达成目标的，虽然我们强调结果导向，但应以鼓励为主、处罚为辅，多激励少责难。

第三类：工作创新指标

工作创新指标：指哪些需要实现工作或产品突破的行为，如新产品开发、业务流程优化等等。这类指标较第二种情况来说，需要更大的创新设计行为，其可能是从无到有，也可能是现有工作层次的质变提升，一旦项目成功，往往会带来组织工作方法、工作竞争力的变化。

对于这类指标的考核，往往需要实施者需要较强的天赋，而且不可预期因素太多，很难得到掌控。在激励原则上，应遵循“只有奖没有罚”的原则，完不成也不处罚，而一旦完成确认，就要给予重奖，对企业来说是要重点激励的行为，是员工的“功劳”贡献。

此类指标往往项目较大或周期较长，一般都会作为企业的重要点项目进行管理。这类项目在开发创新中，受员工的能力以及主观能动性影响巨大，项目风险较高，对于企业来说属于管理变革或业务投资性质，为鼓励员工的积极参与，打消员工的失败顾虑，对参与者要多激励，即使失败，也要认可员工的付出，对成功者要重奖，对虽然没有按期成功，但有项目进展的也要及时进行鼓励或者奖励。

不管企业采取哪种形式的绩效考核方法，考核指标一般都可以划入此三类属性指标，但我们在考核时往往不能进行区分，将此三种指标混为一谈，通过指标的权重划分来进行考核评定，实际是根本不了解这样的考核往往是在混淆功过，使员工不能得到真正的价值认同，原因有三：

    1、指标权重划分是在否定员工的功过.

采取这种方式考核HR可能都有一个感觉，指标分权重后，员工往往出了很多的问题，但考核结果也是合格，员工某些工作做的非常漂亮，产生很大的价值效益，但考核也不是优秀，大家都是一样的，分不出谁优谁劣。

对于绩效考核来说，功就是功、过就是过，功过是不能相抵的，功要奖、过也要罚，而不要一起算总帐，算总帐的结果，往往会用不等值的大功劳去换取小过错，打消员工的创新积极性。

2、不能区分考核指标属性，就会使考核不公平

做过绩效考核的HR应该有体会，在考核中，往往哪些做基础执行工作的员工的考核分会高过哪些公司领先的核心骨干团队，为什么？因为大家都是100分，但执行员工考核的都是重复的标准性工作，而骨干考核的都是攻坚抗鼎的工作，谁好做谁难度大一目了然。

而通过属性划分，执行员工考核的结果，最多也就是不罚，但骨干员工，当基础工作正常完成后，其基本绩效也就拿到了，而做的提升与创新工作，只要完成，就会奖励，即是在原有绩效的基础上增加一块，我考核可能是150分，也可能是200分。

3、不区分考核指标属性，就不能准确评价员工？

    常规的考核，虽然也会出现超100分的情况，但大家的考核分数相差总体会很小，这样绩效工资能差多少，你能干多干也不过比我多200块（有多少员工用于考核的绩效工资超过1000元），员工有积极性才怪。

而通过考核，我们可能清楚的知道哪些员工只是在原地踏步，哪些员工是在改进奉献，哪些员工是在创新攻坚，哪些才是你企业的价值中坚？

对于绩效管理，功劳永远大于苦劳，不要用苦劳抹杀功劳。

 需要说明的是：这三类指标在考核中一定是叠加的关系，其不是权重分配，不是三项相加100分，而是：维持指标100分，对于提升指标和创新指标，均没有分数上限，做多少就加多少，加到1000分哪是老板的荣幸，只有这样才能真正的体现出岗位与员工的价值差距，使哪些真正创新改进的员工得到尊重，让哪些愿意更多付出的员工得到尊重。

蛋糕不是只有这么大，而是我们可以做得更大！员工增加一项工作，不是从原有的蛋糕中挤出一块，而是加上一层。