关于内部市场化的讨论是集团管控理论中最精彩与最有趣的部分。对于我，一个工作在内部市场化发挥到极致的公司的咨询师而言尤其如此。在咨询活动中，我曾向若干家客户提议引入内部市场化机制以激发企业（特别是集团企业）的内部活力，客户高层领导的反应多是：首先表示很感兴趣，细想之后开始犹豫，最后或放弃，或 “再议”，或名义上赞成但实质上无配套措施。事实上没有一位客户从逻辑上说明过为什么此举不可行，只是觉得“有问题”。这是个有意思的现象。

　　查阅了大量关于企业内部市场化的研究文献，发现对这个问题感兴趣的，多半是跟我一样的死硬理性派分子。陈高生所著《企业内部市场化---大型企业的一种管理模式》是比较不错的，书中对相关理论进行了梳理，并提出了分析测度企业内部市场化（准备度）的三大类、十三项指标----从管理咨询师的角度看，这样的分析方法是系统的、逻辑的、理性的。但我又不觉得这样的理论契合了客户真正的“焦虑点”。即便所有的指标都指向应该实行内部市场化，仍然有一种强大的力量在阻止客户这么做。

　　最近看《怪诞经济学》，可能部分找到了答案。哈佛大学政治哲学教授桑德尔说了一个有趣的例子：以色列有一家幼儿园，为了使家长接孩子时不迟到而实行罚款措施。这一做法一个出乎意料的结果是，很多父母把罚款当作收费，从而对迟到感到心安理得。迟到现象不但没有减少，反而增多了。幼儿园管理者发现后叫停了罚款措施，但是迟到现象进一步加剧。因为家长已然习惯性的摆脱了迟到的心理负疚感。如今不罚款，意味着迟到的成本为零；既然成本为零，当然可以无限度的使用。

　　从这个例子可以看出，市场化（内、外部市场化皆同理）会对人的心理造成不可逆的影响。更具体的说，是会令人的行为动机造成重大转变。员工每天上班、努力工作是为了什么？为了薪水？当然可以这么说。但是人真正投入工作的时候，往往不会时时惦记经济受益；员工行为的驱动力量，经常来自个人责任感、成就感、归属感等其他心理因素。内部市场化将会强化员工对经济收益的敏感度，这一点客户或许能接受；但另一种强烈的担心是，其他动机因素会被弱化、甚至破坏---“大不了不挣这份钱”、“最多是罚点款”。一旦出现这种情况，怎么办？

　　如果我是上文所述那家幼儿园的管理者，面对如此局面也没有退路，大概只能硬着头皮往下走：家长接孩子迟到仍需缴纳一定费用（不是罚款）；然后用使用这笔费用额外雇佣老师在放学后照看孩子---园方和家长在这个问题上不再论是非，不再谈责任了。既然政策退不回去，就一条道走到底吧。而中国式企业文化的内核是“家”，恰恰又放不下此类因素（责任感、归属感等），哪怕是“两张皮”，也要在表象上展示出“国家责任”、“主人翁精神”。含情脉脉的面纱可以撕掉么？这里有个大大的问号。

　　开弓没有回头箭，这是内部市场化机制相比于一般企业变革措施（如组织结构调整、流程调整）的重大区别。通常的企业变革措施，多先从改变行为开始，务虚、宣贯、动员“要跟上”，员工对与变革的理解往往会慢半拍。而内部市场化则有很强的“自下而上”基因，一开始就将触发重大的企业文化变革，措施和行动上倒往往是“摸着石头过河”。一旦发现实践上行不通或者阻力过大，思想文化层面的动荡成本是极高的。