新手在进行管理建设时，由于缺乏经验，总是喜欢先找一个参考模板，然后在模板上去修改，实际上这是一个非常具有误导性的工作方法。现在的网络资讯非常发达，任何方面的制度、方案、报告都能找到参考范本，所以我们会发现，即使一个新手写的管理制度和一个具有非常有经验的老手写的也没有多大区别，甚至和哪些500强的企业都没有多大的区别。但是当我们一旦执行起来就会发现，新手写的制度往往难以执行，往往会导致员工的口诛笔伐，这是什么原因？只是因为经验问题吗？

我以前做经理时，当需要建立一个新的制度时，我都不会允许自己先上网找参考素材，而是必须从目的结果出发，进行流程倒推，从一层层的结果满足条件去寻求上游的工作需求，这制度写完后，再去网上找一些相关的参考范本，分析哪些方面可以参考，对自己的制度进行完善。这样下来的制度，即使一个非常新的领域，也都会八、九不离十。这是什么原因？

我们知道当一个新手去做制度规则时，由于没有经验，往往是没有方法的，而且自己的分析辨别能力也会很弱，所以当看到一个范本参考时，往往发现不了问题，当修改成自己的制度时，认为哪一点都很好，哪一点好像都不能减，结果就是抄袭制度，而一旦有一些地方可能和企业不适宜时，总是改起来很难，改的结果就是前后逻辑的混乱。当一个人没有充足的经验时，很容易受到他人的诱导，按照别人的想法进行，就是这个道理。但是假如你先去思考，有了自己的框架时，再去看别人的东西，你就会有一定的框架对自己形成指导性约束，对外来的就会改为选择性吸收，即使你引用的再多，也是以自己为主导，形成的是自己的产品。

KPI是现在企业用的比较广泛的考核方法，为了便于KPI绩效考核体系的建立与KPI指标的设计，一些机构弄了一个什么“岗位KPI绩效考核指标清单”，让HR在考核导入中进行筛选使用。这看起来方便了绩效考核，但实际上很容易将HR导入歧途，这和上面的谈的问题是一样的：

倒不是说这些指标不能用，而是不能作为HR的关注对象。当你陷入这些指标时，你的考核也就离失败不远了。

岗位考什么、不考什么，是根据岗位现状、以及业务需求来决定的，考核点要随着绩效的变化与业务的发展进行随时的调整，考核指标也会随之变化。

做绩效考核一定要注意考核的导向性，当你去进行指标筛选的时候，不管你是否从战略出发，但实际的结果，你的考核一定是控制导向，而不是战略导向的。

你会发现每一个和你岗位相关的指标都是好的，都是必须的，都是要考核关注的。即使你选择了哪些看起来和战略直接相关的指标，你也没有分析清这些指标和你考核目的到底是什么关系？它们与你的考核目的是否匹配？它们是否支撑你战略的达成？我们的考核点总是似是而非的。

我们要吸取他人的经验，但只是“吸取”，而不是“收纳”，“海纳百川、有容乃大”，但千万不要把自己当成大海，大海有足够的吸收容纳能力，而我们没有，不加筛选的吸收，会不舒服的。