绩效考核做为一种管理行为，本身是一种成本，成本要有，但是不能多，从回归经营的角度来说，我们一定要以经营导向去判断每一项绩效考核活动的初衷和目的，一定要以砍成本的决心去反思考核指标的必要性：我们有必要对设计的每项考核指标做出询问：

l  这个考核指标有必要设置吗？它的达成会带来什么变化或者效益成长？这个考核指标是否可能不做呢？

l  这个考核指标所达成的行为会带来绩效吗？真得会对经营结果有帮助吗？真得会给业务带来支持吗？真的会支持战略吗？

l  这个考核指标真得是客户要求的吗？会给客户带来价值吗？是不是会和客户的本质需求产生偏离？

我们在考核上有太多的考核指标是似是而非的，只是管理者为了便于管理、便于控制，甚至还会因为某些岗位因为指标少，而去找一些指标来做丰满处理。这些工作导向性的考核需要被抛弃，需要向经营看齐。

对于职能部门要强调职能工作开展所带来的实际的客户与业务变化，通过业务、客户的价值感受的变化，来体现职能部门的价值。职能部门的考核与一线部门的考核要形成捆绑，经营者不应关注职能部门做了什么？而是应去关注一线部门哪里在成长，通过一线的成长体现职能部门的存在价值，职能部门的考核指标应用相关联的一线部门指标所代替，一项指标可能会通过一线部门的多个指标数据复合形成。职能部门的考核应该象现在的咨询服务，不再重视方案，而是更加强调实际问题的解决所带来的变化。

但是注意：不是职能部门的所有考核指标都要和业务捆绑，只有该工作指标会直接影响或决定客户的业务、业绩或行为变化时，才会进行进行捆绑。这种捆绑考核不一定是月度考核，当结果短期不能体现时，可以季度考核，当达到要求时进行考核兑现，或者实施项目考核。

如培训是和业务能力直接相关的工作，应直接以被培训队象的业绩变化进行考核，如业务人员业绩提升率10%，奖励1000元；这个如果当月有明显变化，可以月度考核，否则可以隔月考核或季度考核。如果没有实质动作，则要处罚。有动作，但没有效果，应去评估培训的方法与能力等问题，而不要简单的以处罚来做结论。