在一次国际销售会议中，某家大型制药公司的全国销售经理向同事夸耀说，他手下有6名区域销售经理和100多名业务发展经理（销售代表）。他向同事介绍了自己在公司地位节节上升的经历。

    "管理这么多下属一定挺难吧，"同事说，"你用的是哪个销售系统？"

    "这是个敏感的话题。"全国销售经理回答道，"加入这家公司之前，我给另一家制药公司当过几年销售代表，经常拜访医生。那家公司系统太多，我不喜欢。我对自己发誓说，我要是当了经理，就只聘用优秀人才，然后让他们放手开展业务。销售人员都不喜欢条条框框，不喜欢在指令下做事－－－所以他们才愿意干销售嘛。他们希望按自己的方式做事，只要不违反法律，我不管他们用什么方式或手段做成生意。"

    因为他吃过自上而下系统的苦头，他的办法就是让下属放手干自己想做的事情。

    第二天通过互联网调查得知，五年前投资在他公司的10,000美元，现在只值6,200美元，而10,000美元投资在制药业的平均回报是18,500美元。如果他还说不需要系统，就得好好医治自己的糊涂病了。

    这个事例证明了两个不容置疑的事实：有了系统，才能改进流程；没有系统，各人自行其是的企业跟精神病人管理的疯人院相差不远。

    系统，就是工作元素的顺序得到高效组织，并由团队成员反复遵循的机制。人们所遵循的工作顺序代表了完成工作所需的"最佳实践"。系统的目标是减少进入流程的偏差，由此消除浪费，实现高效能。

    系统的重要特征是每个人每次都以相同的方式做事。企业确定完成任务各个步骤的最佳方式。目标是无偏差地完成任务。完成任务的方式成为持续改进的基线。

    成功建立系统的企业确保完成以下6件事情：

    他们将经营的各个方面转化为系统；他们运用系统来消除低效，提高产出；他们让系统走出生产车间，进入各个经营领域；他们有实施变革的坚定决心；他们反击对系统的抗拒；他们建立相互信任和尊重。

一、将所有工作流程系统化

    高效能企业事实上将经营的所有方面都转化为系统。企业必须实现系统化，拥有标准化流程支付账单、处理供应商和客户关系、销售货物、创制产品以及决策，否则提高产能只是流于空想。

    看看世界储蓄（World Savings）银行如何管理预算。跟大多数企业一样，该银行有严格的预算流程，预测来年的销售目标和成本，提议的每项开支都要接受询问"这样做有什么良好的经营理由？"但是夫妇共同经营这家金融机构的马里恩·桑德勒（Marion Sandler）说："预算无论多精确，总会存在必须预算外开支的情形。"

    部门经理可能有些机动余地，或者安置一笔款项以备预算外的不测情形。但当企业遇到超出所设置的机动款项或者超出应急资金的提议开支，该怎么办？有人最终需要做出"花不花钱"的决断。这种决策通常落到企业主、首席执行官或非常高层主管的头上，他们才有签字权。世界储蓄银行却不这样做。

    "预算案通过后，我们的系统处理预算外开支的方法是将它们逐项递交预算评审委员会。"桑德勒说道。人们可能立即联想到委员会成员都是白发苍苍、经验丰富的老者，高高在上地颔首聆听预算失调的申诉和悲苦以及申请资金的要求。

    世界储蓄银行不是这样。其预算评审委员会的独特之处在于，该银行运用委员会成员制度，来向职员和主管灌输企业文化。桑德勒将委员会描述为轮值型的组织，在人们眼中，这也是学习企业如何思维及运营的极好方式。"通过变动成员，我们让更多员工有机会体验并理解我们的文化。"她解释道。

    世界储蓄银行的预算评审委员会最令人吃惊的是，公司的联合首席执行官桑德勒夫妇都不是委员会成员。

"我跟赫布（Herb）以前都是成员。"马里恩回忆道，"但你必须明白，我们是个大家庭。我们有许多非常有才华的人员，我们信任他们。"组建委员会来评审提议的预算外开支，就是构筑系统，不是这种决策落到某个"重要"人物手中。

二、以系统消除低效

    组织必须认识到，没有标准化系统，就无法提高产能。财富500强之一的Yellow Freight公司深知其中的道理。首席执行官比尔·佐勒斯（Bill Zollars）认定，公司需要实施将其数百个货运终端联系起来的系统。"我一到任，就发现公司到处是想努力正确行事的优秀人才，但是各个终端的工作流程都不相同。"佐勒斯说道。

    Yellow Freight公司让工作者参与进来，从头开始寻找最佳实践。他们分别研究每个流程和系统，最终确定完成各项任务的最佳方式。

    佐勒斯选定公司在Cleveland市的大型货运终端作为首个实施地点。起先，员工抗拒新系统，认为它们只不过是管理层监视他们的手段。但是Cleveland的货场经理里克·布伦尼曼（Rick Brenneman）坚持不懈，最终让每个人都接受系统，使之取得巨大成功，产能奇迹般地提高。

    接下来，佐勒斯指导公司最大的100个货运终端实施收发货的新系统。实施了这些系统的货运终端将获得银色证书，并开始争取金色证书，后者包括码头流程和陆路运输的操作系统。为确保每个货场都明白必须参与，公司派出由地区总经理、货运终端经理和产业工程师组成的团队到各个货场，花7周时间教练指导他们获取认证。

    结果是料想得到的。随着货运终端获取银色和金色资格，低效运作给公司造成的数亿美元成本得以消除，产能迅速攀升。

试想，一遍遍地以相同方式执行相同的任务或职能，但每一次都努力将它做得更快、更好、更经济，并且听取每个参与者的意见，结果会是怎样。你不但有个系统，而且这个系统终将带来产能的提高。