为了更好地理解沟通的作用，你需要从总体上把握以下三个重要因素：吸引人们的注意力；建立相互之间的沟通和理解；说服人们采取行动。总之，这三个要素组成了"告知人们应该做什么和怎么做"的"三部曲"。

    在纷繁复杂的信息沟通中，要吸引员工的注意力不是件容易的事。通常，领导者都需要费一番工夫才能让沟通畅行无阻。怎样才能引起别人的注意呢？有许多已经被证实是行之有效的"招数"：首先，让你的语言个性化，以第一人称表述，在适当的时候，要明确地使用"我"，而不是"我们"。告诉人们你对问题或决策的看法，让他们知道你的立场，你还有哪些保留意见。

    其次，沟通不是例行公事，而应事出有因。次数过多、内容贫乏会使沟通贬值，员工们会忽略你的电子邮件，将你的信息归入例行公文而不加以阅读。只有当你需要引起别人重视时才进行沟通，这样才有效。

    第三，用多种途径传递相同内容的信息，用不同方式多说一次就增加了引起别人注意的可能性。

要清晰，也要前后一致

    当领导们发表演讲、设立目标和工作的优先次序时，甚至当领导只是发表一个评论或随口说点什么，企业员工都会煞费周章地去揣摩领导的真实意图。这是因为领导者并不总是擅长清晰、完整、前后一致地传达信息。

    为了有效地建立起相互间的沟通和理解，首先应只关注一个目标，但是这个目标要和其他一切都很契合。讨论多个目标会分散注意力，还会造成目标间的相互竞争。

    其次，把讨论限制在两到三个要点上，讲得太多，人们记不住你讲了些什么，你所说的真正重要的内容可能会被听众忽略。

    将你的论证过程告诉他们。如果你告诉人们完成目标会遇到什么困难、你的设想、你已放弃的其他备选方案，一定会出现两种结果：一、员工更好地理解了你的目标，二、员工会认为你对他们有信心。

    不断重复。俗话说："告诉他们你想告诉他们的东西，告诉他们你已经告诉他们的东西。"这依然是一个有效的组织原则，有助于员工更好地理解和记忆你所传递的信息。

    让他们提问，同时给予充分的时间。经常会听到有人问："还有什么问题吗？"这只是自然而然地说出来，实际上并不希望听到有人提问。如果真想得到反馈，那么就应该等一下，至少五秒钟，环视四周，向听众表明你是真心诚意地希望有人提问。

    最后应该做个总结，再度强调一下重点，让员工把你的意见都带走，并好好保留。

要协作，更要上下齐心

    作为领路人，领导者应该帮助员工更好地了解企业运作的环境。在讨论企业面临的挑战和企业通向成功的道路时，领导者应把这个领域中许多特色或标志性的东西告诉员工。如果整个团队对这些情况不熟悉，还奢谈什么目标？

    以中美能源公司（Mid-American Energy Corporation）为例，和大多数能源公司一样，中美能源公司对未来忧心忡忡。作为一家在美国数个州和海外都有业务的地区性公司，中美能源公司担心国家放松管制的趋势和面临的真正残酷的竞争。当顾客有更多的选择时，中美能源公司未来的发展，或者说能否生存下来，都取决于能否赢得顾客、留住顾客。整个企业都必须从上到下进行全面改革，改变对顾客的看法，增强自身竞争力。

    对领导者的挑战首先来自于如何重整那些只熟悉管制下运营环境的团队。中美能源公司的主营业务是经营煤气和供电，其地位具有垄断性。中美能源公司的领导清楚地认识到：企业里的每一个人都必须对已经发生的变化作出反应。为了打好坚实的改革基础，年度管理会议以一个不同寻常的方式开幕了：公司领导层将与会人员分组，讨论"工作进度表"。

    "工作表"很大，有三英尺宽，四英尺长。在管理会议上，跨部门的领导者，包括高层的管理团队，都把各自的工作表铺在桌子上。工作表像棋盘一样纵横交错，不同的区间用数据或者图画来标明或解释。其中一块是反映了其他放松管制的行业的情况；另一块是和其他能源公司的统计数据比较，如每个员工服务多少顾客，每个员工创造的利润；还有一块是在新法律颁布后，能源制造、销售和运输业务方面可能出现的变化。

    大家在讨论时，用各种彩色笔在"工作表"上乱涂乱画，有的甚至干脆重新画了一个。大家纷纷提出问题，整个会场变得生动活泼起来。一开始，是五六个人围坐在一张桌子前。不一会儿，情况就全变了，几分钟前还正襟危坐的人都站起来了，吵起来了，打着手势，记着笔记，或在表上添上两笔，很明显，争论的焦点都集中在公司下一步应该怎么走。

    会后，整个公司都受到了触动，每个成员都在思考在外部环境发生变化后，中美能源公司如何提高竞争力。每个人都被要求思考同样的问题，全体员工共同努力的结果不只是详尽地描绘出企业未来的发展蓝图，更重要的是，通过这个活动，全体员工都向着一个共同的方向而努力。