科尔尼咨询公司（A.T. Kearney）的一项研究中有这样一个问题：“贵公司增长潜能的开发程度如何？”结果真是令人大跌眼镜：超过50%的经理人认为自己的公司仅仅实现了一半的增长能力。但是，无论身处何种行业，经理人们都会找出百般借口，解释为什么自己的公司没有实现增长目标。

　　尽管大多数CEO都承认公司并没有充分发挥潜能，为股东带来长期增长，但是只有极少数CEO懂得如何发掘这种潜能，以及从哪入手。事实上，增长的机遇无处不在：在公司的每一个办公室、部门、职能和业务单元，贯穿价值链的每一个环节。在最佳状态下，整个公司都化身为一个增长引擎，其中的各个职能和部门通过各种方式实现增长。

　　那么秘诀究竟何在呢？事实上，根本就没有什么秘诀。那些成功带领企业实现了高速增长的CEO们并没有什么独家秘籍。他们无非是懂得一点：如何扎扎实实地为公司的各个部门制定出长期增长战略，然后严格付诸实施。好消息是，所有的公司——无论处于何种行业或是经济周期的哪个阶段——都可能实现高速增长。

　　正如汽车的引擎一般有四个冲程（进气、压缩、燃爆和排气）一样，

企业要实现强劲有力的增长，必须从四个方面来挖掘自身潜能：运营、组织、战略和扩展。遵循这一四“冲程”的增长模式，公司业绩将不断冲击新高。这四个步骤包括：全面整顿运营，提高效率；建立成功所需的组织结构；明确战略，发挥其拉动增长的杠杆作用；扩展业务范围，提升能力。之所以按这样的顺序来排列这四步，是为了以尽可能快捷简便的方式，产生最大的商业效益，同时规避各种各样的风险。

　　运营：全面整顿，提高效率

　　在寻求增长的漫漫长路上，第一步就是要对公司运营来一个彻底整顿。就像我们在家里定期做的大扫除一样，我们永远都没法把每个角落都彻底打扫干净。实际上，也很难有一家公司能够实现100%的运营效率。这项工作的难处在于：工程庞大。好消息则是：你总能发现可以改进的地方，即便增长的机会常常都来自那些看来不起眼的领域（参见副栏：《固瑞克：打造简单而牢靠的增长引擎》）。整顿运营的主要目的很简单——将公司成本保持在低位，并确保公司在产品和服务质量上领先。这些都是实现增长最起码的先决条件。

　　忽略业务运营中的增长潜能，到头来受损失的是公司自己。要知道，在公司未来的增长潜能中，超过60%都来自运营改进。而且，在四步走战略中，这一步也是最容易落实到位的。

　　关于运营改进，企业主要应该关注以下领域。

　　采购和供应商管理。在工业公司的成本中，商品和服务采购占了20%至60%。对零售商和批发商而言，这个比例则上升到了80%至90%。如果公司优化其采购程序，将会削减6%至13%的成本。这听上去可能没什么了不起，但却为公司带来了实实在在的利润。

　　产品和服务质量。1990年代，摩托罗拉、联信（Allied Signal）、通用电气等公司都成功地运用了一系列工具来改进自身产品与服务的质量，比如六西格玛以及全面质量管理。但是各个公司仍然在不断努力，以期能够始终如一地推出高质量的产品和服务。

　　新产品开发。任何一家公司的未来都在于不断创新。毕竟，今天的畅销产品明天就有可能成为“昨日黄花”。宝丽莱（Polaroid）就是前车之鉴。曾几何时，宝丽莱一度是照相业的业界翘楚。然而，由于未能及时把握技术进步和顾客需求的变化，公司在2001年黯然宣告破产。另一方面，那些注重创新的公司——从3M到梅赛德斯-奔驰——深知增长的基石在于不断创造明天的产品和服务。

　　准时交货。世人皆知，时间就是金钱。但是在科尔尼研究的公司中，超过三分之一都曾有过交货不准时的问题。完善交货程序不仅能够防止不必要的浪费，而且还能帮助企业取得明显改进，是一种相对简单，风险也较低的方法。

　　优质的客户服务。增长的另一基石在于吸引并保留住客户。在这一领域，只须更多关注细节便会带来丰厚的回报。在科尔尼调研的欧洲公司中，有三分之一在服务方面存在差距。忠诚的顾客对企业来说是一笔宝贵的财富，而出色的企业则能够充分利用这一点为公司谋利。

　　销售效率。公司的销售队伍是连接产品和顾客的主要环节。公司若希望不断有好生意上门，关键是要拥有高质量的销售人员和有效的销售程序。然而，在这一环节，发现弊端难，纠正弊端亦难。其实，通过重新审查和修改关键的销售战略，例如调整销售人员的薪酬结构，或者定位新的目标客户等，许多公司都可以提高销售业绩。

　　定价策略及执行。市场决定价格的日子一去不复返了，吉列公司（Gillette）就是一个很好的例子。吉列是全球著名的生产剃须刀和刀片的企业。它以价格优惠、技术先进的剃须刀吸引顾客，而与此同时，吉列的刀片价格更高，利润也更为丰厚，以此弥补了公司在剃须刀业务上的损失。各个公司其实都拥有相当的能力和灵活性来确定自身产品新的价格结构，最后他们都将看到公司的利润随之上升。重要的是，新的定价模式正在替代传统的成本削减战略。

　　组织：打破瓶颈，重塑结构

　　运营方面的基础打好了，下一步就是要建立一个坚实、高效的组织结构。公司增长潜能中的25%都来自对这一领域的改进，但是这步实施起来则更为困难。然而，只须打破组织中存在的瓶颈，公司就能获得巨大增长。

　　但是，即便亦步亦趋地模仿行业领袖，也不能使你同样成为业内翘楚。公司与公司就像人的指纹一样彼此各异。尽管如此，它们之间还是有不少相似之处。根据一系列最佳实践，各个公司可以为自己量身定做增长战略。以下便是这些最佳实践。

　　消除摩擦。一旦存在于部门甚或领导者之间的摩擦没能被及时发现并解决，就会阻碍公司的发展。然而，在创建最佳组织结构时，经理人不仅要努力发现并消除现有的摩擦点或瓶颈，还要建立一个促使公司发挥潜能，走向成功的结构。换言之，要做的不仅仅是解决现有的问题，而是要建立一个促进增长的平台。