他的这一番话说明，无论什么产品或服务，顾客都会以整体的观念来看待它们。你也许看到的只是各种产品、服务性企业或行业,而他们则盯着实现他们所追求结果的整个过程。

    不了解这种差异并且不据此行事，企业就会失去竞争能力。如果对顾客所追求的结果有所了解，描绘出顾客为实现这种结果所采取的关键活动，企业便能找出产品或服务增值的潜力。

    顾客活动周期(CAC)这种模式涵括了顾客购买前、中、后所进行的全部活动。它使企业能以既创新又实际的方式找出增值潜力。

    顾客活动周期的第一步是，描绘出顾客追求他们想要的结果所经历的几个关键增值阶段，然后对每个关键阶段的增值机会进行评估。

实现增值

    1990年代初，花旗银行（Citibank）便采用这一方式实现“花旗银行业务（Citibanking）”的使命。研究表明，顾客在对其财务实行跨边界管理时往往力不从心。花旗银行通过该使命，决心为顾客提供连续的全球服务，使顾客无论是在家里还是办公室，在慕尼黑还是东京，都能享受这种服务。

    正如花旗银行管理层所看到的，顾客在银行开户后，他们便开始接受银行的服务。顾客每天利用银行设施管理他们的财务时，这种经历就会持续下去。顾客四处开展业务或拓展其金融交易的过程中，他们的这种经历就会一个地区转到另一个地区、从一个国家延伸到另一国家。

    花旗银行开展网上服务后,便要求其顾客提供所有相关信息,然后立刻输入电脑，建立一个能不断更新的主控文档。

    配有打印机的工作站可以随处打印出表格。标有顾客姓名及号码的花旗银行卡也可以当场制作出来。

    如此以来，顾客可以在家里通过电话处理其银行业务、索取有关信息。而且银行日夜都有人受理顾客的电话。

    花旗报表(Citi-statement)强化了所有业务。比如，价格是根据顾客个人的整体投资组合制定的。电话服务网络使顾客无论何时都可以管理自己的帐户，并可以采用几种外币进行全球交易。

    而且，花旗卡（Citicard）几乎在所有花旗银行的分行都可以通用。为了能够长期保持这种业务关系，银行还需要为顾客的长期投资以及财务决策提供咨询和长期建议。花旗银行发现，超凡的投资技巧和卓越的投资效果正是顾客对银行不断加码的要求。

操作原则

    顾客活动周期工具在企业变革流程的每个阶段发挥不同的作用。在初始阶段,它是巨大变革的有效引爆剂。作为一种教育工具,它迫使员工深入顾客当中,对顾客价值的真正内涵及如何对其实现增值提供一种共识。利用这种工具，如下顾客新原则因之变得具有可操作性。

    下面是运用顾客活动周期的几条基本原则：

    从最终用户开始，逆向寻找哪些因素会带来顾客所期望的结果。为达到预期结果，他们在购买活动周期的每个关键阶段会做什么或可能做什么。

    集中精力寻找尽早进入顾客活动周期的产品和服务机会。先找切入点,从自身的强项入手，同时设法在顾客活动周期的其它环节建立起自己的信誉和信心。

    将直接与顾客打交道的员工纳入其中，在开展顾客活动周期“研讨”活动中推行企业战略。邀请顾客参加企业的顾客活动周期研讨。这是进行互动研究、学习与承诺的一种方式。