在过去30年里，航空业的发展使得从天上到地下的交通网络都变得更加拥挤。在1990年代早期，欧洲航空巨头空客认识到了日益严重的拥堵问题，提出制造新型超级喷气式飞机，这被认为是符合逻辑的解决方案。

　　最初，空客的目标只是打破美国竞争对手波音在大型喷气式飞机上的主导地位。随着时间的推移，该项目演变为空客通过制造A380独自改变航空业的局面，因为A380是双层四引擎的大型喷气式客机，其占地面积是著名的波音747的近两倍，座位容量多三分之一。其规格（多达850人）和行程（8200海里）使航空公司比使用世界上任何其它飞机能运输更多的人和飞更远的距离。

　　这是一个非常有吸引力的想法，但很难开发和执行，特别是考虑到这家特殊制造商的性质。空中客车公司是由法国、德国、荷兰、西班牙和英国政府支持的独特的联盟，由于这个原因，其制造和运营分布于整个欧洲范围内。飞机的机翼在威尔士制造，机身和机尾在西班牙建造，一些部分和结构在中国制造。从机身到折叠式餐桌的所有部件都是通过陆路和水路运输到法国图卢兹的装配工厂。

　　在20多年的发展过程中，空客A380经历了无数的挫折和问题。让这些设计和制造中心保持同步是非常具有挑战性的，而且缺乏技术标准和投资的管理协调几乎毁了这个项目；但最重要的混乱可以说是计算机辅助设计(CAD)软件的错误使用。2006年10月，空客A380被迫承认，由于软件混乱导致A380的生产将跟不上计划表。先进的飞机航空电子设备没有什么问题，问题在于创建飞机设计方案的设计软件。空客在使用达索系统Catia CAD软件时出了状况。

　　CAD应用程序及其配套软件产品生命周期管理(PLM) 通过自动化和数字化机械图纸大大简化了工程和设计过程。CAD使设计更容易创建和操作，而PLM可以维护材料清单。这两个软件配合工作，可以确保工程师和制造商的顺利生产。

　　CAD和PLM软件对A380的生产过程是绝对必要的，这些软件包允许当地工程师查看和修改各自的部门并与整体设计保持一致，至少他们是这样想的。

　　但是，当组件无法组装在一起时，法国图卢兹的生产线工人发现他们的设想是多么的错误。让他们震惊的问题是，为飞机上所有设备从座位娱乐系统的灯到厨房电器等供电的电线束，不符合从机身后部前锥布线的预期设计。设计差异来自于两个设计中心使用不同版本的达索Catia。法国组装工厂的工程师使用CAD软件的版本5；不幸的是，建造后机身的德国制造工厂使用的是旧版本4，而两个版本的计算测量和尺度是不同的。

　　结果导致设计与预期不符。起初，装配线工人试图手动把300英里的电线穿过机身，但是他们尽力尝试后，还是不能轻松地纠正这个错误。空客被迫又花费了数十亿美元来重新设计布线系统，并由于延迟交货向航空公司支付了罚款。

　　工程和机械问题最终还是解决了，在2010年，第一架A380飞机交付给航空公司。

　　在这个例子中，业务与IT应用的失败凸显出一个普遍的问题：在技术实施和业务目标同步化上的管理失败。具体地说，由于空客未能确保普遍采用计算机辅助设计软件，导致了设计规范的不一致，使生产脱离了正常的进程，他们为此付出了数十亿美元的代价。

　　技术是战略资源

　　对于许多企业来说，技术与业务的“同步”被认为是最终的解决方案。同步，可以被定义为一个状态，即技术起到的作用是支持、促进，同时又不限制当前和演变中的企业战略。这意味着技术的功用与竞争、新威胁和机会的商业思维和商业技术应用一致。在这种情况下，组织将达到业务技术管理的成熟。同步是一件好事，而且有时足以实现既定的经营目标。

　　同时，企业也需要考虑到更长远，对一些企业来说，技术和业务计划的并行前进，不仅会促进当前业务战略的执行，还会促进和帮助塑造未来的业务模式和策略。技术领导力、思维和投资实际上可能会走在业务的前面（即超出与今天业务的水平）。

　　最终，企业通过同步化，实现技术和商业领导力能同时在两个空间运转，达到融合的状态。从本质上讲，业务和技术空间将在战略和战术上融为一体。一个领导团队可以横跨两个部门，而每个“空间”将有专人负责、参与。一些活动可能保持纯业务或纯技术，但大多数活动把业务和技术交织在一起，使两者变得不能区分。

　　对于技术和业务管理将会完全融合的趋势，在管理得最好的现代企业中几乎已没有任何争论。业务和技术管理融为一体，我们称之为“业务技术管理(BTM)”，它是多学科、结构化的方法，用来创建“全脑型”企业。这种方法越来越成为竞争优势的来源，并将成为创立可持续商业模式的引擎。

　　BTM是一门新兴的管理科学，可以使从董事会到高级管理层到项目管理团队的决策实现一致。BTM旨在创建一种无缝的管理方法，从业务优先级和目标开始，通过技术投资和实施完全连接起来。

　　融合是在建立组织结构、流程、信息流和自动化时发生的，这些环节联结起了企业业务与技术流程决策。BTM框架是业务与技术融合的管理结构，而且在这里，技术也变成了战略资源。它通过建立可重复的流程，使企业能充分利用技术追求他们的业务目标。

　　当企业认识到自身真实管理成熟度状态并致力于进步时，他们才开始走向融合之路。通过BTM，管理层可以专注于特定的优先级、实现特定的能力并对优先级不断改进和重新排序。这样的过程从BTM框架的四个模块开始。

　　1.治理与组织

　　治理与组织，对一家高效企业的管理是必不可少的，它能协调和整合企业内的所有利益相关者的不同利益。这个模块的作用是为整个企业提供战略方向，因为它使业务和技术管理变得成熟并不断发展。当这些能力传达到整个企业中时，它们能确保所有操作者理解并按规定的参数操作。治理与组织是企业有目的地进入到融合阶段的推动力，治理和组织包括以下四个能力：

　　•  战略与战术治理 确定必须作出什么决策、负责决策的人以及决策过程。此能力涉及广泛的战略决策，包括最有战略性的业务方向和新产品从引入到执行的战略方向。

　　•  组织设计与变革能力 优化组织设计，以支持整个企业做出明智的决策，并为实现这样的组织模式而进行变革。它通过优化横向协作来加快企业走向融合。

　　•  沟通能力 为企业的所有成员准备并提供任务、战略、计划和项目的有关信息，包括扩展企业的合作伙伴。这个能力把信息转化为企业成员的职责；它通过一些措施来确保信息的有效性，并定期提供更新和刷新。