老板，尤其是跟计算机相关的知识分子创业者，往往希望简单化处理激励问题，用一个公式搞定一切。当公司发展到一定规模时，我试图用很流程、很规范的方法来管理公司。比如，客户来了，第一步怎么做、第二步怎么做……本以为把这个工作做好了就行，后来发现问题层出不穷。
　　我自我感觉挺为员工着想的，尽力而为，挣来的钱基本也发给大家了，自己也老加班加点，但员工不见得理解——下指标，“我完不成”；给任务，“做不了”；也有同事背后抱怨老板“胡来，胡乱下决定”（创业原本就是不断试错的过程，常是九死一生的过程），有很多的质疑，也有人会离开，甚至有人带着公司的技术秘密走掉。有时候，我觉得自己想得很对，但合作伙伴都反对，不按我说的做，为此我搞得非常紧张。
　　我们当然明白，做一个好产品、对客户好，都要通过员工，如果员工不爱公司，不爱产品，这怎么可能做到？老板能管的事情毕竟有限，而规章制度是永远规定不完的，会不断有新生事物出现，没有标准时该怎么办？如果一个员工发挥了主动性和积极性，就不用老板来操心这些事。问题是，怎么样才能落地而不只是想想呢？
　　我对此很苦恼，也有点伤心。
　　参加中欧创业成长营后，我发现，原来“天下同此凉热”，其实创业的老板所遇到的问题都差不多。然而，即便如此，仍然有非常正能量的人特别吸引人。有的同学整个公司都被人骗光，又重新开始，依然乐观如初。我们去参观了一个同学的企业，深深感到，真心为员工着想，不能只停留在口头上，其实就在点滴小事之中：每天跟多少个员工聊过天？招聘的员工都见过吗？新员工来后开迎新会了吗？
　　在各种刺激和参佛得到的启示中，我本人的观念和行为都有诸多改变，公司也因此而逐渐更有活力。经过不断调适和变革，2013年我们在招聘、内部氛围、客户关系等方面都很顺畅。

　　发心发愿，成全他人
　　打开封闭的自我非常关键。首先，“十年树木，百年树人”，人事无小事。一句话不慎，不知道自动会发酵成什么样。如果没有良好的氛围、开放的心态，一点小事就承受不了，就走了。其次，我明白了“三种事”：一种是老天能决定的事、一种是别人的事、一种是自己的事。我只能做自己的事儿，从改变自己开始，想改变员工只能先改变自己，不要去说服别人。我改，公司才能改，员工才能改。沟通根本不是一个技巧问题，而是你有无成全对方之心，否则不能真正沟通，领导想的是灌输，而员工则很可能在诡辩。第三，不管是Leader也好，还是人力资源经理也罢，都应该明白：人是自我成就的，人与人的能力差别并不大。你怎么看他，也决定他未来是怎样的，重要的是促使他们真正发心发愿和公司心心相印。
　　佛家讲，真正的慈悲才能生智慧，慈悲和善心不一样。真正的慈悲之心，非常宽容广大，允许别人犯错误。比如，以前什么该做什么不该做，老板说了算；精益创业（MVP）则允许你错，只要快速试回来就行。不作判断其实就是慈悲之心，就是大智慧。老板说什么该做不该做时，员工如果不认同，要证明你错，非常容易。“随众人心”后反而会提升效率。而且，真正自己做过决策的人和没做过决策的人，独立性和智慧层面是完全不一样的。所以，我们将来每一个员工都可以独立做产品经理、独立地面对客户做一些决策。敢于让员工犯错也是人力资源新时代的一个特点——要让员工真正感觉被尊重了，不再是老板的手和脚，或机器上的零件了，而是一个Partner（合作伙伴）。

　　真正理解和关心员工
　　以前，海量的试用期流动性特别大。新员工大概做了三个月还谁都不认识，知识工作的性质，干活就好，大家也都干自己的活。不少新员工入职后好几个月我都叫不上名字。我对行政同事说，给大家做大字号的工卡。后来反省，这仍然是从自我出发。为什么我不能认识他呢？是因为我们没有交流。现在，从招聘环节起，我就参与，向应聘者、新员工讲海量、秀海量，开迎新会。我之前是一个特别理性的人，在创业营，我明白了肢体语言特别重要，来了新同事，我会跟他们拥抱一下。这种感觉特别好，千言万语都不如这个拥抱来得生动，让人感觉公司是敞开怀抱来拥抱自己的。
　　如果工作占用了员工大量时间，一定要关心他的家庭。我原来不理解某员工对客户态度不好，后来我才知道他孩子经常生病，他本人还经常做一些好事，做慈善，在孤儿院做义工。我对他的了解立体化了。我也分享自己的家庭、朋友啊，同事对我的认知和理解也立体化了，人格化了，真实了。以前我可能想要表现得高大全，其实大家根本就不在乎，反倒是我越来越生活化了，表现出喜怒哀乐了，距离竟然拉近了。一年前，我进公司，从大门走到办公室，这么多人，能真正跟我说话的没几个，挺伤感的。
　　现在的90后、85后不完全是为了钱，更多为了成就感、社会的认同和尊重。员工来了之后，怎么让他们变成一个自我驱动、自我激励的人，用一个强大的目标吸引他、氛围好，才能化腐朽为神奇，把平凡的人变成不平凡的人。把精气神用在传统的管理上真是浪费时间。
　　在中欧创业营学习后，我也带员工去学习。我非常愿意让员工出去学习，因为学习回来之后，换了观念对于他自己和公司都有特别大的帮助和提升。现在，企业真的是无边界，领导人要以互联网思维做所有的事情，不只是产品，也包括人力资源。比如，某个技术点自己人暂时不行，就在网上找一些人，临时过来帮忙或做一些咨询，这会让员工学到特别多的东西。着眼于成长，在学习和成长的过程中，大家就越来越往一起走，心理开放的程度也越来越大。原来，基本都是员工辞退我们，找到一个好工作。我特别怕员工离职：员工找我离职，我就劝他们，别走了；走了之后，我心里还挺难受。现在心理素质强了，每个季度的绩效论坛、人才盘点后，我甚至会对有的员工讲，“不太适合在海量，你走吧”。这是对所有人负责。

　　把公司变成大社群
　　新员工入职后，我就与新员工互加微信，并把他们加到我的一个微信群里，并及时回复员工在朋友圈发的内容，不管是妈妈过生日，孩子生病，或者有什么困难，基本都会回复。一开始，大家都不在群里说话，我就每天早晨给大家发一个早上好，分享一些歌曲，说一些吃喝玩乐的事，转一些打折促销的信息。毕竟，现在工作和生活密不可分，不少同事从外地来，每天十几个小时在公司，不可能唯工作是从。要了解他们，就得先尊重他们，真的需要一些慈悲之心才行。大家的需要，不能视而不见。而且，我不跟他们聊，这边不搞得热热闹闹的，他们就会在别的群聊，和离职的员工聊。起初，老员工不愿加入，担心自己在朋友圈里说话不自由；后来，不愿加甚至明确拒绝加入的老员工竟然主动要求加进来，我真的觉得是一件挺高兴的事。现在群里，各种天南海北都聊，连相亲都讨论，特别有归属感。
　　公司要像一个社群。海量的活动都会邀请家属参加，平时也有一些“家庭日”，请家属过来参观，并给他们讲海量在做的项目、为哪些公司客户服务。此外，我们还关注员工孩子的教育问题。到重大节日，我还要给员工的父母写信、寄礼物，同事的家长好多给我回信，写得特别好，看完特别激动，对我来说也是一种正能量。
　　未来企业的人力资源的平台绝对不仅仅是公司内部的资源，而是要把外部的资源都整合进来。官方的组织架构不那么重要，最重要的是民间认不认可你。公司内部大群里有各种各样的小群，美食群、游泳群，也有各个产品线、各个部门群组，都滚动起来了，正循环起来了。这种社群化不仅解决了跨部门沟通问题，也解决了大道消息和小道消息两条道的问题——现在合一了，公司不应该有秘密。2013年，我把几个客户投诉以及我写给客户的致歉信都发到群里，不仅没有负面效应，还有好几个员工写信告诉我要如何改进，一个负能量的事变成了正能量。