每个企业家都愿意有这样一群人为他工作，比如，具有像易趣企业首席执行官梅格怀特曼（Meg Whiteman）一样拥有卓越的领导才能。具有迈克尔戴尔（Michael Dell）那样指引整个行业的变化的能力，或者具有斯科特贝伯瑞（Scott Bedbury）那种为星巴克以及耐克建立强大的品牌的强大能力，或者具有像宝洁企业首席营销官吉姆斯登戈尔（Jim Stengel）那样的效率。这些堪称为“天才”的人物都在人类商业进程史上写下了浓浓的一笔。

　　但是老板有没有考虑过：这些明星员工、管理天才的管理对任何企业家来说都是一种挑战，稍有不慎，明星员工甚至会成为老板们的噩梦。

　　事实上，在企业的起步阶段，企业家需要天才的智慧火花或者卓越的管理能力，中小企业普遍建立的是一种互动适应的人才观，互相迁就，而且在发展阶段，目标出现分歧，摩擦与矛盾出现，天才的不足会逐渐凸显。

　　第一种：被动破坏天才——1+n的诸葛亮式天才

　　诸葛亮留给后人的更多是一种“鞠躬尽瘁，死而后以”的光辉形象。他在位期间尽力辅佐，亲历亲为，为蜀汉政权做出了不可磨灭的贡献，得到了人民的爱戴乃至对手的尊重。这一点毋庸置疑，但是当他去世后，蜀国无才。究其原因，除了治国征战外，在人员培养选拔上考虑很多，力图使西蜀出现贤人汇聚的局面，史料记载：诸葛亮也曾提拔过庞统、蒋琬、杨洪等人员，但却没能培养出一名继承自己事业的接班人。水至清则无鱼，人至察则无徙，诸葛亮的求全责备、查之密、待之严，要求人皆完人，对于一些有特长的人才因小弃大，虽收录，而不固任之，形成“1+n”的局面。同时，诸葛亮出将入相，内政军戎“事必躬行”，“罚二十以上必亲理”，这种做法一导致自己“食少事烦”，二不利于接班的培养，越俎代庖，更影响后任执政者，最终导致了蜀国后继无人。

　　企业在建立的初期，依仗一些具有奇才的员工开创了很好的局面，但是并不代表企业只是某个奇才的个人舞台，在一定阶段，这位天才是企业最大的财富，他需要的只是一队听话的好士兵。但是企业逐步发展，一个人不足以撑起整个局面，如果继续使用这样的天才，只会让企业对个人的依赖性增强，一旦战略判断失误或者天才被动离去，剩下的人就会像无头苍蝇般茫然不知所措，这种天才的破坏性并非主观意愿，而是被动式的。