沃尔玛公司规模越大，我们考虑的东西就越是基本。数十年来，我们一直努力建立一家简单、高效率以及由各基层把握方向的公司。在扩张的过程中，我们学到了一些谦虚经营的实际经验，并确立了若干对我们公司的成功产生重大影响的原则。

    我们的原则都是基本常识。但是我想，我将这些原则运用到沃尔玛公司的方式略有一点不同。

每次只考虑一家商店

    这听上去容易，但它确是我们不断保持领先的要素。我们的销售额和收入不断增加只是表明我们的顾客在不断地支持我们。如果他们停止支持，我们的收入就会消失，我们就要面临失业。因此，我们知道自己应该怎么做：即不断降低价格、改善服务以及让那些在我们商店购物的人满意。这些事情不是从主管办公室下达命令就能全面做到的，必须逐个商店、逐个部门、逐个顾客、逐个员工地进行。

    当我们在星期六早晨的会议坐下来讨论业务时，我们总是喜欢集中于一家商店，看它如何应付那个市场的竞争对手。我们讨论这家商店的做法，看哪些是对的和哪些是错的。

    集中于单独一家商店能完成许多事情。它能使我们真正改善那家商店。如果在此过程中，我们恰好掌握了巴拿马海滩的沃尔玛商店以某种优于竞争者的手法促销海滩浴巾，那么我们会很快将此信息推广到其它的海滩商店，检验它在其它地方是否适用。

沟通、再沟通

    如果你必须将沃尔玛体制浓缩成一个思想，那可能就是沟通，因为它是我们成功的真正关键之一。我们以许多种方式进行沟通，从星期六早晨的会议到极其简单的电话交谈，乃至卫星系统。在这样一家大公司实现良好沟通的必要性，是无论如何强调也不过分的。

    当我们仅有几家商店时就已经这样做了。那时，我们认为商店经理人应该知道同其商店有关的每个数字。后来，各部门主管也开始分享这些数据.资料。我们在扩展过程中始终坚持这么做。那也是为什么我们将数亿美元投资于电脑和卫星系统，即尽可能快地将所有细节情况在整个公司内散播。正因为有了信息技术，我们的商店经理人才能真正清晰地了解大多数时间内的经营状况。他们将各种信息通过卫星以极快的速度传送出去，比如每月的损益报表、能说明他们商店内出.售些什么东西的最新销售数据，以及大量他们希望得到而我们却没办法发给他们的其它文件。

    在沟通中有时态度与科技同样重要。例如，我们一直执行这样一项规定，总部的采购员必须先回商店的电话，然后才回供应商或其他人的电话，而且一定要在接到电话当天的日落之前回电。