你专门制造惊喜。”在欧洲最大的家族企业之一福伊特集团内部，刘明明享有这样的评价。作为福伊特四大业务之一福伊特造纸亚洲区总裁，刘明明自1998年执掌福伊特中国业务以来，将福伊特当年在中国不足50万欧元的年销售额，提升到2007财年的6亿欧元的销售收入。2009年，福伊特造纸亚洲区在中国成立,随后2011财年整个亚洲区达到11亿欧元的销售额，其中绝大部分贡献来自中国市场。目前，福伊特造纸已经成为中国最大的造纸机械供应商之一，占据了高端市场56%的市场份额，并且是人民币、美元用纸纸机的重要供应商。

　　作为福伊特集团全球九十多位高管中三位女性高管之一且是唯一一位具有亚洲背景的高管，刘明明带给福伊特的惊喜不仅仅有销售业绩，她于2008年经济危机爆发后对亚洲市场的资源整合和机构重组从而建立区域管理创新模式，也开始影响福伊特全球，改变福伊特一贯以产品为导向的垂直管理架构。

　　去危见机

　　2009年1月，刘明明被任命为福伊特造纸亚洲区总裁，这又是她主动向集团总部“要”来的，亦如她当初加入福伊特不要做副手而执意要做首席代表。亚洲区总裁头衔在福伊特集团中实属异类。福伊特集团有水电、造纸、驱动和工业技术服务四大业务，以造纸业务为例，该业务下面还有造纸系统、织物和辊子等七条不同产品线，并且不同国家的不同产品线负责人分别直接向德国总部汇报。比如，福伊特造纸在亚洲地区有15个生产及销售基地，其中包括中国的六个基地，每个基地都单独与总部直线联系，而且产品研发都是在德国，再发布到各个国家或者地区的市场。

　　冲在市场一线的刘明明认为这样的架构“特别沉重”。在她看来，以产品为导向的模式适合于企业还比较小的时候，但是当企业做全球化布局的时候，就应该与市场镶嵌，以市场为导向，尤其是“在中国这样一个繁荣市场，客户不能为了每个产品一一去找不同部门，他们需要的是一条链式的产品提供”。

　　这种横向整合，对于福伊特意味着一种伤筋动骨的重构，时机的选择尤为重要。2008年金融危机的到来，让刘明明觉得向总部提出“变”的时机到了。当时雷曼兄弟公司突然倒闭，恐慌情绪似乎在各行业弥漫，2008年下半年是造纸行业特别煎熬的一段时期。在福伊特造纸昆山基地，刘明明看到周围许多企业都撤走了。不过，她并没有像同行那样感到恐慌，相反，她感觉机会来了。“形势好的时候，不管怎么干所有人都有机会，品牌价值无法凸显；形势不好了，真正的好品牌才会脱颖而出。而且，在很多人不知所措的时候，对于一个好的职业经理人来说，反倒是最佳的锻炼机会。”

　　“机会就在人家撤退的时候出现了。”当时刘明明虽只是福伊特造纸中国区总裁，只负责纸机业务，织物和辊子等都不在其管辖之内，但2007年她在昆山建立造纸基地，就已经为织物和辊子等预留了空间。这时，她非常明确地向总部提出：“借金融危机进行整合，优化内部资源，必须把所有产品放在一个碗里，建成一个产品链，福伊特造纸才会强大。同时，借机进军整个亚洲市场，组建亚洲区。”