加拿大的庞巴迪公司成立于1942年，当时主要制造雪地车和类似设备。如今，该公司主要生产列车和飞机，是全球排名第一的列车制造商和排名第三的民用飞机制造商1 。在经济衰退期间，该公司的收入和股价仍然保持坚挺。在过去几年中，为了实现企业的增长，它大幅增加了投资，最引人瞩目的，就是设计开发了一种全新的机型：C系列。这是一种洲际商业客机，与现有的客机相比，可以显著降低碳排放和运行成本。

　　Pierre Beaudoin自2008年以来担任庞巴迪公司的首席执行官兼总裁，他认为，该公司的恢复力在很大程度上归功于它的企业文化。在过去十年的大部分时间里，从担任庞巴迪宇航公司总裁开始，他领导了对这种企业文化的彻底转型。这种转型将庞巴迪从一家由设计和制造目标驱动、具有深刻文化分歧的企业，转变为一家重视客户需求、员工积极参与，以及持续改进的企业。

　　在庞巴迪公司的蒙特利尔总部，Beaudoin与麦肯锡的Bruce Simpson谈论他如何说服工程师们去追求一些“软目标”，并论述了实现这些软目标的商业价值。

　　《麦肯锡季刊》（以下简称《季刊》）：你在2001年成为庞巴迪宇航分公司的总裁，并很快开始推行变革。当时发生了什么事？

　　Pierre Beaudoin: 对我们来说，2001年是充满挑战的一年。显然，9/11事件对航空业是一种冲击。不过，就在同一年，我们还在铁路运输行业进行了一次大手笔的收购——从戴姆勒-克莱斯勒公司收购了其铁路系统部门Adtranz——这使我们的企业规模翻了一番以上，此外，我们还收购了Evinrude和Johnson品牌，使其成为我们娱乐产品集团的一部分2 。因此，我们在这一年进行了企业扩张，与此同时，在这一年，我们业务增长开始放缓。其结果是，在庞巴迪的能力和结构上，许多问题开始暴露出来。

　　我们在1986年进入了航空制造业，并且快速成长，从每年生产大约12架飞机，增加到每年生产大约400架飞机，从该行业中一个无足轻重的小角色，发展为公务机和支线客机细分市场的领军企业。为了快速发展，我们组建了各种职能部门，而不是业务单元，导致在整个组织中职责不够明确。在快速成长期，这种组织结构运行得还不错，因为工程师负责设计产品，制造部门的员工负责生产产品——我们拥有非常强有力的职能部门，我们把许多注意力都集中在它们身上。但是，我们却忽视了客户，忽视了提供一种良好的综合体验。

　　因此，在2001年，我们有一个非常令人自豪的、一流的企业组织，并有能衡量我们为何非常优秀的各种评价指标。但是，当我们与自己的客户交谈时，他们却认为我们并不十分优秀。当业务增长放缓，并出现各种问题时，你将不得不去解决这些问题。

　　《季刊》：是什么原因使您将重点放在企业文化上？

　　Pierre Beaudoin: 管理层的每个人都承认，我们的确出了问题，但他们都坚持认为，问题并没有出在自己的部门。因此，我的领导团队和我很快就意识到，如果我们只注重解决硬件方面的问题，或解决系统的问题，宇航分公司将很难实现转型，因为系统中的员工认为，他们自己正在做的工作运行良好。

　　对我们的员工进行调查，是帮助我了解如何讨论这些问题的重要举措之一。他们告诉我们，我们非常重视硬件。但我知道，客户并不真正关心硬件；他关心的是自己的飞行。我们对员工解释说， [只要]飞机还在飞行，客户实际上应该不会在乎视频设备是否出了故障。但是，如果客户认为他在机舱中获得的体验才是头等大事，我们谁又能告诉他，他错了呢？我们需要使员工明白，我们送上天去飞的是人，而不是飞机。

　　我们的员工还表示，他们很难支持公司的目标，因为他们不清楚，作为一个企业，我们真正看重的是什么。事实上，我们会询问自己的员工，他们认为，我们最看重什么目标，虽然我们有非常庞大的战略计划，但却没人能回答这个问题。对于任何一个团队来说，要向同一个方向前进，就必须清楚你正在追求的目标，并让大家感到每一个人都与这个目标有关。

　　在管理层面上，也存在各种文化问题：这种文化是，回避把事实摆在桌面上。所有的目标都已确定，因此，管理层会认为，自己的表现相当不错；我们会去一个关于领导力的论坛，花三天时间彼此标榜，为什么我们表现不俗。如果某个人提出一个问题，其他人就会说，“是的，但你并没有真正正确认识这个问题；实际上我们确实很不错。”这是一种不能正视问题的文化，一种只会指责其他部门的文化。

　　此外，还存在许多“孤岛”。人们都一门心思只顾完成自己的任务。这也是一种企业文化，在这种氛围中，我们很看重那些“消防队员”，就是那种会指责每个人，但在危机中能完成任务的员工。企业中非常缺乏团队精神。