“在救助儿童会中国项目，我们有很多工作了相当长时间的员工。”魏洁（Kate Wedgwood）介绍说，“我们的企业发展总监工作了10年，西藏项目经理工作了8年时间，我本人则在这里工作了12年。”

　　魏洁是救助儿童会中国项目总裁。救助儿童会是一家有着80多年历史的国际慈善机构，旨在为受到贫困、疾病、不公和暴力威胁的儿童提供永久的解决办法。中国救助儿童会是救助儿童会的一个分支，目前有150多位员工，在中国20多个省、市、自治区开展工作。

　　魏洁坦言，因为救助儿童会中国项目目前是在中国工商部门登记的国际机构，并非中国本土的慈善机构，不能在中国内地筹资，并且受旧有的观念影响，中国项目获得的在人才管理和发展方面的捐赠款项也很有限，所以中国组织的资金并不是十分充裕。那么为什么这里的员工忠诚度仍旧很高呢？

　　管理大师杜拉克曾经在非营利性组织激发知识工作者的能动性和提高知识工作者的工作效率方面专门写过文章，他认为，非营利性组织在明确目标、筹划工作、目标管理等方面为企业树立了榜样，堪称“管理先锋”。

　　张红是救助儿童会中国项目的支持服务总监，据她介绍，组织机构发展到现在，商业企业和非营利组织正在互相吸取营养，而且这种联系将更加紧密。

　　参与计划激发员工忠诚

　　魏洁说留住现有的员工很重要，你们通过哪些方法留住员工呢？

　　张红：留住员工有两个步骤，一个是清晰地告诉员工我们的愿景，另外让员工感到他们是愿景的一部分。救助儿童会有一套参与式的决策制定体系，让每一位员工都参与到组织使命和计划的制定中来。每位员工都会对组织的使命和工作职责有清晰的了解。我想这是最重要的让员工感觉到被尊重的方法。

　　不久前，救助儿童会英国总部刚完成10年计划和3年计划的定稿工作。这个决策由救助儿童会首席执行官拟定初稿，通过地区负责人或者各个国家级项目的负责人传达至所有员工，听取他们的建议。比如计划提出10年后融资多少英镑，各个国家相关筹资负责人就要对这个数字给出自己的看法，汇总后交给救助儿童会的CEO。也许一些国家不能做到总部的计划，比如总部计划中希望10年后让最穷地方的儿童都能有健康保障，一些国家也许只能做到健康知识培训，这些国家的相关负责人就要有所反馈。总部了解到每个国家的情况后，会完善计划。

　　参考了反馈意见的计划会提交给董事会，董事会批复后将正式定稿，把计划向各个国家级项目推广。可以看到，这个过程是一个参与式的决策制定过程。

　　不仅是全球层面的大的计划，各个国家、各个级别的员工的工作计划也是由大家一起参与制定的。比如在大的组织计划制定好以后，各个国家的相关负责人要根据每个国家的不同情况制定具体的计划。我们首先要根据大的计划对自己的情况进行评估，看哪些能做、哪些不能做、哪些地方可以做得更好等，依照资金对各方面做安排。

　　具体到中国，我们的财年是4月到3月，4月初魏洁收到她老板的计划后会着手制定当年的项目发展战略，计划的草稿每个部分都会传到相关部门领导那里，部门领导再往下传到经理级别的员工，听取反馈意见，使得计划完备并且切实可行。反馈收集后，魏洁就制定好了她的计划。在上级制定计划的过程中，下面的员工对她的计划已经了解，对自己的工作也有了一个概念，这也有利于制定他们自己的工作计划。

　　这样一个参与式的工作制定方法保证了各个层级的员工对组织各个环节的工作任务都很明晰。他本身也参与到了各个层级工作任务的制定过程中。这种参与感和组织的透明度对员工主观能动性的激发有很强的促进作用，让他们对机构有拥有感、责任感和自豪感。