精益既是一种方法，亦是一种管理哲学，旨在推动运营模式中关键领域的转变。在成功的精益项目中，精益是企业日常运营的组成部分，在客户体验、产能提升和运营风险等关键绩效领域可以创造显著收益。

　　我们认为，成为真正的精益企业的整个“旅程”由四个关键步骤组成：

　　规划精益项目

　　大多数管理团队只有一次实施精益项目的机会。我们对许多客户的精益项目进行了研究，结果发现：愿景、项目领导力和能力建设是成功规划精益项目的关键差异性因素。

　　愿景决定了精益项目的具体目标。

　　领先的企业通常在改善客户体验、提升员工参与度以及实现切实的经济效益等方面设定了宏伟的目标。在实施精益项目的过程中，会对各个业务部门和职能领域中最大以及最重要的端到端流程进行评估。根据我们的经验，只要能有效把握业务流程中的精益管理机会，就可以带来15%～25%的成本节约及产能增长。然而，这一愿景不应只局限于单纯的流程改善，还应在此基础上对业务布局、组织设计和信息技术架构等运营模式的不同组成部分进行优化和调整。这一愿景需要有充分的商业理论根据作支撑，并在整个项目的进程中严格恪守。

　　项目领导力意味着项目的领导者必须目光远大。

　　他必须具备足够的能力，能够将项目愿景转化为一张切实可行的蓝图，并赢得企业各部门的全面支持。他必须在组织内部具有很高的信誉，并在领导大规模变革方面拥有成功经验。

　　表现最突出的企业均致力于确保其所任命的项目领导者能够获得最高管理层的鼎力支持，而且这些领导者有时也能借此机会登上公司高管的宝座。

　　能力建设是指必须组织一个项目团队。

　　这支队伍应拥有所需的职能和业务专长，以及必要的财务敏锐度和分析技能，以确保其能在各个业务部门和职能领域内游刃有余地执行项目任务。

　　表现最突出的企业在项目实施过程中通过培训和培养精益专家来拓展核心团队，并在这些专家的大力支持下促进项目的实施和持续改善。

　　企业还必须对积极参与精益项目的员工给予认可和肯定，同时确保此类项目对表现突出者富有吸引力。

　　创造良好的开端

　　开展两三个试点项目能够有效地在企业内部验证精益理念，赢得组织上下的积极拥护与承诺，对具体方法进行调整，并证明整个项目的潜在收益。

　　所有这些将有助于提升企业内部的支持率，进而得以在更大的范围内开展后续工作。企业面临的最大挑战就在于如何制定一个高远的目标，以此来点燃员工的斗志，并在组织内部营造一种向着艰难的目标不断冲刺的积极氛围，但同时又必须确保目标不会令人感觉遥不可及，进而导致项目尚未启动就已举步维艰。

　　此外，选择一个跨职能部门的流程来进行试点，将使得精益项目成为企业战略议程中的一大核心，并有助于在整个企业内部推行精益原则和促进不同的业务部门与职能领域之间的相互协作。企业应根据潜在的综合影响、复杂程度以及对客户经营智慧体验的影响等评判标准来选择试点流程。要制定一个全面的精益蓝图，就必须对各项流程展开详尽的分析与评估。

　　拓展精益项目

　　在从试点阶段逐渐过渡到全面实施的过程中，企业必须为每个流程设定高、中、低三种不同的优先度，制定一个覆盖整个组织的总蓝图，并应避免将任何流程或领域视为不能更改或调整的“神圣之地”。

　　企业应在试点项目取得成功后立即宣布正式全面实施精益项目。企业需要推动员工更深入地参与其中，调动中层管理团队的积极性，并与全体员工沟通项目进展和成效，以保持持续前进的动力。

　　关键的端到端流程需要经历5～10轮的精益化调整。企业应在其精益能力不断增强的过程中，逐步增加每一轮精益化调整所涉及的流程数量，在项目成熟后，每一轮可同时开展5～8项精益化调整。对大多数企业而言，每轮精益化调整所涉及的流程数量将取决于该企业自项目启动伊始所构建的专长水平和专门投入的资源。