没有王石就没有今天的万科，今天的万科没有王石却仍然可以是万科。因为一批“万科制造”的领导人正挑起公司的重担：从总经理郁亮、副总经理丁长峰、解冻，到在全国攻城略地的大多数一线总经理，这些内部成长起来的领导者已成为万科发展的中坚力量。当王石远离公司，艰难地登上8,848米的高峰，正是这些人推动着万科的规范运作与前进。

        这些关键职位的领导者平均年龄只有30来岁，却拥有10年以上的万科职业经历。他们个人的成长与发展，映射出了万科20年来在领导力培养上的光荣与梦想。

奠基：同一起跑线原则

要点：公平起跑，炼成扎实的基本功；内部流动，找到领导力的适合位置；以文化推动学习，鼓励自己培养自己，做全能型选手。

        现在影响力日盛的万科高层领导者，10年前进入万科时，也只是基层毫不起眼的员工。他们面对万科同一起跑线原则：不管你之前毕业于名声何等响亮的院校，也不管你之前有何丰功伟绩，进入万科，都要从基层做起。

        同一起跑线，给予选择权    接受采访那天，解冻刚刚从集团人力资源总监升至副总经理的位置。12年前，解冻在原单位已经做到总经理助理，但进入万科后，他重新成为一名普通的员工。当时他的工作是每天骑个单车跑外勤，这是一件辛苦的差事：天气炎热，他每天准备两件衬衫，上午回来后，身上的衬衫湿了，换上干的，下午再出去跑，晚上回来，原来那个衬衫已经干了。

        深圳市万科房地产有限公司的总经理徐洪舸大学里的专业是建筑设计，毕业后进入万科设计部门工作，在之后的4年中，他日日面对设计院、施工单位、监理公司，天天的工作就是设计项目的前期策划，中间设计的管理，都是非常基础的工作。这4年里他的职务很普通。但是在1997年到2000年，他却得到了跳跃式的发展。这其中的缘由，正如郁亮在谈到自己的成长历程时所说的：“我相信一份耕耘一份收获，我从来不指望天上会掉馅饼，小小的进步和积累最后才能导致你的脱颖而出。”

        万科正是用这种方式，锻炼每个人在自己专业领域里的基本功，提供一个公平的竞争空间，能者上，庸者下。 在同一起跑线上，万科给予员工选择权，鼓励员工在集团内公司与公司之间流动，万科的规定是“本人愿意去，下家愿意要，上家必须放”，这样做的目的，是让员工可以做自己最想做的工作，达到无须扬鞭自奋蹄的效果。

        鼓励个人学习和更高追求    万科所推崇的价值观是“创造健康丰盛的人生”，在对价值观的诠释中，包括这样两句话：“学习是一种生活方式”、“工作不仅仅是谋生的手段，工作本身应该能够给我们带来快乐和成就感。”这些反映在日常工作中，是万科对每个人近乎苛刻的高要求。

        解冻工作的第一天，就被王石叫过去谈集团的人力资源问题。解冻的第一反应是：“我是跑外勤的，人力资源分析属于人力资源开发的范围。”言外之意即这些不归我管。王石当场就发火了：“只要是人力资源系统的，这些都要学！”这句话让解冻记了12年。他意识到万科不是传统的公司，传统公司中你去关注别的东西就是捞过界，而在万科除了关注自己的工作，与自己工作有关的，与集团发展有关的，都应该去关心。当天晚上，解冻就看了300多份资料，写了一份报告出来，从此也引起了王石的关注。

        王石这种鼓励更高追求的风格渗透到员工个人发展、产品设计、营销推广各个方面，在其日复一日、年复一年的影响下，已经成为企业文化的一部分。万科在做深圳的金色家园的时候，王石第一次看完现场，就到深圳公司把所有设计人员叫在一起，痛骂了一个多小时。徐洪舸回忆说：“虽然金色家园卖得非常好，也赚了很多钱。但是董事长认为我们在品味、风格上的追求不够。我们有很多理由，因为你不能把一个很简单的东西和一个造价很昂贵的东西来类比。但是他给了我们一个很明显的信号就是，仅仅赚钱是不够的，在产品设计上的创新应该永无止境。”如今，徐洪舸也会跟一些建筑师说些类似的话：“在万科赚钱当然重要，但是如果你只是嫌了钱，而没有为公司赢得声誉，那你就是很失败的。”

        集团设计总监张纪文的经历非常丰富，支过边、出过国、在香港建筑师楼工作过，“我呆过这么多公司，万科有一种非常难得的东西。他非常鼓励你去培养你自己，你的管理能力也好，作为职业经理的基本素质也好，并不是完全通过培训来完成的。因为你看到大家都在往这方面努力，这些努力不是因为利益的诱惑，而是因为文化的影响。”

培土：发现、发展领导潜质

要点：360度评估但不考核；切分培训、考察培训、外派工作培训，既是领导力培养动力也是培养过程；给予准领导者挑战性的发展机会。

        潜力人员发现与培训    从基层员工中发现有领导潜质的人员，万科借鉴了惠普的做法。万科会对有潜质员工（主要通过向员工上司了解确定）进行“360度发现你的优势”的评价活动，这不是正式的绩效考核，不和薪酬评级、奖惩挂钩，所以最大程度地避免了失真问题，更全面、更完整地反映员工的具体情况。

        这是培养的基础。在这个基础上，万科再去推进相关的培训课程。万科在培训方面花样繁多，不计成本。有很多课堂形式的培训，比如TTP计划（Top Talent Progress）是针对普通职员到主管再到中层的一个培养计划，徐洪舸就是参加者之一。这个课程持续约一年时间，内容涉及到财务、营销、人力资源、管理等各个方面。在管理技能的培训上，万科并不是死板地从起源讲起，而是进行有效切分，比如就讲沟通，花半天时间通过管理游戏、管理案例的探讨，让学员理解到，如果不进行有效沟通，会产生什么问题，会付出哪些代价，如果利用现在的概念、技巧真正进行了有效沟通，会带来哪些方面的好处。负责集团人力资源工作的解冻说起这些来滔滔不绝，由此也可见万科在培训上花的工夫。万科所有的培训，每年都会随着集团的发展而做出调整。

        万科还有一种培训是考察性质的。2000年，万科曾经在新加坡进行了一次驻留考察。他们在新加坡租了一套居民住宅，前前后后从公司去了七八十位专业人员，短的住了两个星期，长的住了一个月。公司要求所有参加人员都必须像新加坡人一样去买菜做饭，来体验新加坡的规划设计的特点，跟交通和整个环境的关系。

        前不久，王石又要求，要选拔年轻的设计师，派到国外比较好的设计师事务所工作一段时间，哪怕因此有人流失，也要送出去培训。以此来提高这些未来领导者的专业技能。