“如果你不投资于他们，他们留下来怎么办？”这位CEO回答。

　　这件事是这位CEO亲口告诉琳达•希尔（Linda Hill）的。后者在接受笔者的越洋电话专访中分享它，是想表达人才对于创新太重要。她更想表达的是，这样的人才，需要企业领导者来打造。

　　琳达·希尔是哈佛商学院教授，曾于2013年被国际权威机构评选为全球十大管理思想家之一。去年，以她为主力创作的《集体天才：领导创新的艺术与实践》（Collective Genius: The Art and Practice of Leading Innovation）一书，填补了领导力与创新之间关系上的重磅著作空白。

　　她和合著者发现，许多企业领导者广泛认同的一个错误假设是：在所有其他方面堪称“好”的领导者，也会是创新方面的有效领导者。事实是，领导创新需要一种截然不同的领导力，这种领导力在释放员工个人天才和打造团队集体天才的六对矛盾中取得动态平衡，在公司创建一个既有意愿又有能力去持续创新的社群集体（参见下一页的图“创新工作的三个要素和三项能力”）。

　　如果把这六对矛盾置于六条横向平行线的两端，那么第一条线的左端是“个人感”，右端是“集体感”。以此类推，后五条线的左右两端分别是：支持与对抗、学习及发展与绩效、即兴创作与结构、耐心与急迫、自下而上与自上而下。

　　笔者的本次采访，从这六大矛盾开始。

　　直面创新的六大矛盾

　　世界经理人：《集体天才》一书展示了领导创新的六大矛盾。根据你对成功的创新型领导者的研究，你认为解决这些矛盾的最佳实践是什么？

　　琳达•希尔：首先，我想澄清一点。当我们谈论一项创新，它是指某种既崭新又有用的东西。我们相信，那些产出许多创新的组织，对创新持有相当宽广的定义。它们包括渐进式创新和突破性创新。它可以是新产品、新服务、新商业模式，以及新的组织流程和方式。

　　书中提出的那些矛盾，一方面是关于你如何释放员工个人的才干和激情，另一方面是关于你如何利用这些才干和激情，实现集体的利益。也就是说，一方面是关于你如何获得崭新的东西，另一方面是关于你如何获得有用的东西。我们发现，创新型组织懂得，它们需要在这两个方面中取得平衡。它们需要不断调整其处于六对矛盾中的位置，让各个员工产生新想法，同时利用这些新想法，把它们转化为对团队集体有用的价值。

　　前两对矛盾，即个人感与集体感、支持与对抗，是创新型领导者用于真正打造第一项组织能力“创造性摩擦”。你如何支持员工个人，让他分享其创意？同时，你挑战这些创意，让它们满足解决问题的需要。

　　接下来的两对矛盾，学习及发展与绩效、即兴创作与结构，是创新型领导者用来专注于“创造性敏捷”这项能力的打造。前两对矛盾催生了创意的市场，这两对矛盾通过学习和试验，测试和精炼这些创意，并根据反馈对创意做出调整。

　　最后两对矛盾，耐心与急迫、自下而上与自上而下，实际上是为了打造“创造性解决”的能力。你将以怎样的方式来决策，从而综合最好的创意，并得出解决方案？

　　反过来也可以说，创新型领导者投入工作所打造的这三项组织能力，是为了他们的组织有效应对这六对矛盾。

　　世界经理人：制造业与服务业的差别，如何影响创新型领导者解决这些矛盾？

　　琳达•希尔：与服务业相比，制造业拥有更多样的人才。制造业正在发生的一件大事是物联网。如果你没有把产品制造得更智能，你就无法更好地服务客户。实际上，在制造业，我们必须使用更多的人才，我们必须更加创新，我们必须很好地执行。

　　我们在书中描写了大众汽车的例子。由于它创新的方式，它的创造性敏捷，它的人员和客户一起设计，当它要推出新东西时，它更容易创新。它一直以创新的方式工作着，这种方式让它的解决方案更加以客户为中心。