对苹果电脑、Google、三星、3M、维珍集团、诺基亚、宝洁等绩效卓越的公司而言，取胜公式是不容置疑的，即创新等于增长。

　　当然，问题远没有这么简单。为实现持续的、有利可图的创新，企业必须洞悉那些能够吸引顾客的产品、服务和体验，并将其与先进的开发能力、商业化能力相结合。此外，要想创新成功，企业需要切入成熟的、能够实现增长的新型商务领域，并更加有效地管理好变革。

　　毫无疑问，一些企业比其他企业更擅长在继续支持现有业务的同时，通过持续创新实现高绩效及有利可图的增长。为找到其中的原因，埃森哲公司采访了五十多位在各自企业主要负责创新的高级经理人，并向他们探寻能够确保长期创新成功的关键要素。

　　采访的结果令人吃惊。这些经理人与今天的很多创新专家有所不同，他们没有将某种单独的方法视为成功创新的魔方，而是采用了两步走策略。首先，发掘那些危及企业创新的关键制约因素；然后，从一套方法中挑选出最恰当的方法，以消除现有流程中可能影响企业创新的最大障碍。通过发掘创新失败的根源，并有针对性地干预以消除障碍，这些高级经理人找到了通过解除束缚，确保创新成功的方法。

　　以美国嘉吉公司（Cargill）为例，这是一家提供农产品、食品、金融和工业产品的全球性公司。其首席创新官普莱彻（Carol Pletcher）认识到，她能够通过将某项任务转变成一场竞赛，从而吸引员工来参加。她邀请公司员工参与竞争“最多创新成果奖”，这些创新可以出现在新产品、管理方法、销售方法等领域。统计结果显示，公司内不乏取得巨大成功的因子，公司CEO也亲自向获奖者表示祝贺。不仅如此，普莱彻已经找到一个给她深刻印象的人际网络，这些人愿意告知普莱彻他们在创新道路上遇到的确切的制约因素。她利用这些信息精心构思企业层面的干预行动。

　　在研究的过程中，埃森哲发现了七种创新理念，从高度利用主管力量的高度集中的高层管理方式到广泛依靠公司全体贡献的高度分散方式，不一而足。这些理念与那些历经长期发展的流行的创新方法有许多的共同之处，但是它们的独特之处在于，它们是由高层发起的变革的核心信仰，而不是特定的创新方法。

　　每种创新理念致力于消除一系列特定的制约因素。根据制约因素的不同，一些方法要比其他方法更具成效。例如，由高层驱动的创新能够克服办公室政治，并有明显的资源优势，但对于发现可能存在于组织的边缘或顾客大脑中的、能带来利润的新创意却帮助不大。

　　经理人将欣然同意没有一种创新理念能解决他们遇到的所有问题。尽管如此，找到一种适当的理念，并将企业的精力集中到这种理念上，有助于通过扫除企业创新的障碍，从而产生重大影响。

　　高层领导的创新：消除繁文缛节

　　道理非常简单：当企业高层负责创新的时候，资金不足和官僚作风等制约因素就会消失。当高级经理人拥有足够的资源，只需要克服最小的组织障碍，便能够在全公司实施关键的创新项目时，他们就会用这种方式来制定计划。例如，在拓展威斯汀（Westin）和喜来登（Sheraton）等酒店连锁品牌的时候，喜达屋（Starwood）董事长兼CEO史特理克（Barry Sternlicht）带头创建了W酒店（W Hotels），并从一开始就亲自参与了其独特设计和顾客体验的形成。

　　尽管如此，这种方式对于企业的增长作用有限。例如，它对一种非常有限的资源需求颇大，这种资源就是高层的时间。它还会不经意地发出这样一种信息，即自下而上的创新不受欢迎。然而，当其他方式都不能把事情做好时，由于这种方式能最好地、最大限度地利用他们的精力，所以经理人会采用它。

　　高度分散创新：发挥每个人的才能

　　在这种创新思维中，没有中央智囊团贡献新创意，人人都有责任提出有效的创意。当需要基于企业内部多个环节进行决策，且缺乏足够时间进行协调或管理监督时，经理人就会采用这种方式。为了使该模式发挥作用，企业需要配备创新型员工，并让他们负责做出主要决策。

　　例如，当沙弗尔（Jim Schaefer）在20世纪90年代早期掌管英国石油公司（BP）在美国俄亥俄州的炼油厂时，他的老板就要求他三年内将这些炼油厂的年盈利提高700万美元。在意识到员工未经过培训，无法快速、独立地实施创新时，沙弗尔决定采用分散创新方式，以借助整个公司（包括工程师、操作人员和办公室职员等）的聪明才智来建立变革项目的各个要素。最终，通过实施一系列的出色创意，这些炼油厂的年盈利几乎达到了目标盈利的8倍。

　　这种方法的好处之一在于，它能够充分地发挥每个人和每个小组的聪明才智。因此，企业不需要放慢脚步，以便与其他业务部门进行协调或者利用其成果。尽管如此，分散创新方式也有它的局限性。例如，它可能不是很适于在全球范围内提供持续的服务，因为这需要不同业务部门的高度协作。