案例：新晋中层能力不足，HR该如何应对？

我们是一家高新技术企业，最近几年发展迅速，公司很多老技术骨干都晋升为中层领导，需要带领团队完成任务。但是在工作中却慢慢发现，这些原本专业技术过硬、自己完成任务高质快速的人，带领团队之后却很难完成任务。经分析，应该是这些老员工晋升中层后能力不足引起的，但是也不可能把中层全部换掉。公司现在非常迫切需要解决当前存在的问题，大家目前的想法是进行中层领导培训，那作为HR应该从哪里入手呢？

先搞清楚培训是否能解决困难

个人认为可以从以下几方面进行，毕竟由专业技术岗位向管理岗位转换，有一些问题，需要务实加以解决。

1、从公司职位管理角度思考，对于中层管理人员从任职资格，岗位能力以及考核标准，是否很清晰且可行，若，相关体系搭建很清晰，运行很可行。那么对现有人员的实际情况进行匹配度测试。会发现一些问题。

2、针对匹配差异，分别与本人，上级（尤其是直接上级），下级以及关联部门进行调研，找到差异存在的具体表现，并尝试进行原因分析。

3、针对绩效不高的现状，进行原因分析，究竟是带团队管理水平问题，还是考核本身问题，还是缺乏必要支撑的问题，以及公司期望值太高，市场变化等等。客观真实的分析原因，找到解决的思路与办法。

4、如果是个人的问题，该培训就培训，该调岗就调岗。如果是公司的问题，作出必要的完善与调整。

我们做培训的核心目的不是组织一次课程，实施一次培训，而是要改善绩效，提升绩效。而影响绩效的原因有很多，其中只有那么有限的几个原因是可以通过培训并加以行动进行影响的。（本部分内容由中人网会员“shaobao0512”分享）

再弄明白培训中最基本的问题

1、为什么要培训

对于提高中层领导的管理水平，其实是基于为企业获取竞争优势作为前提的，那我们应该非常清楚地知道我们需要达到这种优势的目标是什么，现实与目标的差距在哪里，这就是我们培训的意义与空间所在。

2、怎么做培训

明确了目标，就要对中高层进行分类，在管理水平上，哪些是超标的（5%），哪些是达标的（20%-40%），哪些是不达标的（55%-75%），经过分类，我们就可以把范围收窄，就可以重点聚焦在不达标的管理人员身上。

接下来就是二次划分，哪些是可以通过培训提高管理能力，哪些是无法提高的。对于培训无法解决的这部分人，其实给他们配一个有管理水平的副手就可以了，真正要培训的目标人选也非常明确，这个范围已经被收得更窄，我们需要投入的精力和成本也是最低，效果也会最好。

3、谁来培训

有了培训需求（第1点），也有了培训对象（第2点），就是培训资源的获取，是内部培训效果好，还是外部培训效果好，还是两者结合效果最好，就需要进行内部评估。

这些高管，一路随企业成长，对于内部的情况非常了解，建议还是外请讲师比较好，所谓外来和尚好念经，在培训课程设计上公司需要进行严密对接，保证培训过程可控，从而保证效果。

4、如何评估

管理水平可以分成两块，一是理论、二是实践。

理论可以通过笔试或问答实现。实践就有赖于在后续工作中的表现，如果企业有良好的绩效管理体系，这一块不难评估。但是希望贵司这个项目不要倒在最后一公里：如果评估发现这些中高管的管理能力仍然没有提升，那是不是还不如第2步里直接放弃掉的那些人。通过一系列的活动，发现还不如一开始就给他配个副手来得爽快，那将是一记巴掌，狠狠打在老板与人力资源部的脸上，反而造成了极为不好的结果。（本部分内容由中人网会员“无尽意”分享）

小结：想做好培训就得“谋定而后动”

很多老板都会抱怨，说给员工花了钱做了培训，但是却没什么效果，业绩没有提升。其实这并不是培训本身有什么问题，而是在培训之前没有搞清楚你需要的到底是什么。想要做好培训就一定得再培训之前想清楚、弄明白，谋定而后动，才能做出好培训，才能产生好结果。