谈及领导力，无论是成功的实践者还是学术大师，通常的做法是列举一系列显赫领导者，而后夸夸其谈。尽管领导者戎马一生的故事引人入胜，但对关键问题的论述往往自相矛盾，而且并未提出任何有普遍价值并可供实践的建议。事实上，对领导力有效性产生影响的因素形形色色，如个人特质、组织背景、市场动态、员工特点、绩效指标等，这些与其他因素共同决定了领导者最终是成功还是失败。虽然因素间相互依存，很难分离，但并不意味着我们对这种复杂性束手无策，恰恰相反，对领导力的研究更需要一种较为科学的研究方法。

　　在过去五年中，我们对庞大的数据库进行分析，涉及上百家公司两万名左右的经理人，囊括了二十万份反馈数据（即通常所指的360度反馈报告）。针对这些经理人，我们同时也收集了具体的绩效数据，从而可以把他们已经取得的成就（硬数据）和反馈报告的结果（软数据）进行对比。应用数据分析的方法研究领导力，我们获得了许多惊人的发现。

　　被忽略的中间力量

　　我们在分析中发现，对基础管理技能的培训阻碍了对卓越领导人的培养。如今多数公司掉入了同样的陷阱—要么关注那些低绩效的经理，希望使他们达到合格经理人的水平；要么恰恰相反，重点投资于那些“极具潜力”的领导人，对其他人不提供任何培训。

　　请设想一下钟形曲线：在钟形的末端是那些表现欠佳的经理人—在领导力的360度评估中得分位于最后10%～20%的经理人；在最前端为表现卓越的领导者，比重为10%。此外便是占比重最大的中间部分，代表着所有管理者的60%～70%。他们是优秀的领导者，绩效表现良好。令人感到惊讶的是，在表现良好的管理者和卓越的领导者之间存在着巨大的绩效差异。在我们衡量的每一项指标—净收益、客户满意、员工离职率甚至员工对薪酬的满意度方面，卓越领导者取得的成就往往是优秀领导者的两倍。

　　可见，一直以来我们将领导力培养的重心放在了错误的人群上：不应把重点放在顶端或是底端，而应转向占比重最多的中间力量。提升处于中间位置的优秀领导者的能力，使他们像卓越领导者那样去领导，可以创造出不可估量的绩效。

　　先别忙着提升短板

　　我们在进入幼儿园之前，就被“教导”提升自己的方式是先要改进不足之处。当领导者开始自己的职业生涯时，这个习惯早已深入骨髓。因此，领导者收到360度反馈报告时通常并不关注反映优势的高分数据，而是关注那些反映弱势的低分数据。他们有一个根深蒂固的观念：如果可以提高弱势，就会成为更好的领导者。

　　事实并非如此。在我们的研究中，“完美无缺”并不是卓越领导者与众不同的原因，相反，他们只是有一些极为卓越的优势，在组织中充分发挥了这些优势，便成为两三个领域中的佼佼者。而那些尽管只有较少的不足，但缺乏卓越优势的领导者则被认为“表现平庸”。他们的领导才能在诸多方面表现OK，却没能有一项优势超越他人。就像人们开玩笑所说的那样：在平常无奇的管理者手下干的任何事都会平常无奇。因此，提高“平常无奇”型管理者的短板对提升领导效能没有任何帮助，他们需要一套完全不同的策略。

　　当然，如果领导者自身的不足已成为致命缺陷，那他当然需要改进不足。但通常来说，所有领导者都有不擅长之处，只要他有一些卓越的优势来弥补这种不足，这些“突兀棱角”就不会造成麻烦。但如果这些不足已经影响到领导者的优势，“突兀棱角”成了拦路砖，那就需要把它们拆除掉，否则领导者寸步难行。

　　“忽视之罪” 我们在数据库中研究了最无效的领导者身上常见的致命缺陷，列举如下：

　　◆ 不能从错误中学习

　　◆ 人际关系障碍

　　◆ 封闭，缺乏对新观念的开放性

　　◆ 往往斥责犯错者

　　◆ 缺乏主动性

　　有趣的是，这些缺点有一个共性—都属于“忽视之罪”，源自无行动、风险厌恶以及维持现状的心态。这些缺点所要传达的信息非常清楚：确保做事情无风险，也许是一个领导者所做的最有风险的一件事。与其被认为是一个保守谨慎却无贡献的领导者，不如采取行动，大干一场。

　　 找到“区别性优势”

　　 成为卓越领导者并非意味着可以同时处理好三四件不同的事，而是指可以将三到四件事做到极其优秀。我们研究的一个重要发现就是：领导者在少数能力方面所表现的显著优势，可以使其晋升到最高领导层。领导者与其把时间耗费在提升非致命性的不足上，不如选择一项略有优势的领导力素质将其日臻完善，这可以取得高水平的投资回报率（ROI）。当一位领导者已培养出三到四项达到90%百分位（在公司中卓越领导人的能力水平所对应的百分位，即只有10%的人在该能力上比他更好）水平的能力时，他就已经是组织的一名精英了。

　　 当然，不是任何行为能力都可以成为优势。例如“守时”就不能成为区分卓越领导者和他人的品质特点。优势必须是在某些领域中有别于他人的能力，其它人能直接看到，并且能给公司运作带来积极影响。我们将这些能力称为“区别性优势”。