领商咨询创始人、领导力培练模式首创者兰刚，是我们领导力技能需求项目的主要咨询专家之一。最近，在领导力技能需求排行榜推出后，我们就领导力培养问题对他进行了深入访谈。

　　《世界经理人》：对于我们推出的领导力技能需求排行榜，不知道您看后有什么感觉？是否觉得还有不足之处？

　　兰刚：我觉得这个研究蛮有意义的。不过，对于“技能”一词的使用，还需商榷。我们对领导力很少用“技能”一词。“技能”大都用来指技术能力，像会计、销售等能力。对于领导力，我们一般用胜任资质或者能力模型来描述。领导力最终体现在行为上，如果在行为上看不到他的领导力表现，我们就不能说这个人有领导力。我们可以把领导力所表现出的核心能力分成几个大类，比如说战略思维、关注结果、建立有效的人际关系等，在每一个大类里面，再进一步描述，比如在建立人际关系方面，它具体应该表现在哪些行为上，比如说他如何去激励别人，如何去有效沟通，是不是真的去以同理心倾听，是不是能够团结协作。我觉得这样一个架构是比较合理的。

　　因此，如果你们能将领导力技能明确表述为领导力的关键行为或者核心能力，也许更为准确。

　　领导力无法通过传统培训获得

　　《世界经理人》：既然行为是领导力的最终体现，那么领导力是可以通过培训获得的吗？

　　兰刚：不管是领导行为，还是别的任何行为，你要改变一个人的行为方式，通常取决于两个条件，第一，你能不能触发他的内在动机。改善行为必须是出于自己的意愿。对于越高层的领导者，通过外力去强迫他转变的可能性越小。第二，有了动机之后，他是否掌握一些方法和工具，让他知道怎么去改善自己的领导力，并且能够不断练习、掌握这些新的方法，把自己新的行为模式稳定下来。由行为改变的这种过程来看，领导力肯定无法通过传统的、以传授知识为主的培训来获得。

　　《世界经理人》：那有什么更好的方法？

　　兰刚：没有标准化的方法。因此，我设计了培练模式，就是把培训跟教练融合起来。通过培训、通过传达知识，去改变人的心智模式。做得好的培训，能够触动人的心灵，有利于触发动机、唤醒他内在的需求。但是培训一定要跟教练去融合，因为教练能帮助从认知到行为的转变。在培练模式中，以练为主，以培为辅，培训是为教练服务的，为教练做先导，这个先导就是先去转变学员的心智模式，把他的心智模式转变了以后，再通过教练触发他的行为模式，让他能够有行动。

　　《世界经理人》：培训一定能改变人的心智模式吗？

　　兰刚：至少能唤醒内在觉悟。我们一般以故事来触发。我们发现很多领导人都非常理性，长期应用左脑，他们的右脑相对处于沉睡的状态。很多时候，很多道理他不是不知道，而是没有共鸣，没有被触动。比如，他平时看商业评论，感觉像菜单一样，做一道什么菜，只要按一二三四五去做就好了。但是这样的文章很干，很枯燥，他看不下去，更谈不上共鸣。如果你把同样的论点隐藏在真实的故事中，让他在读的时候联想到其他具体情境，这样就能产生情感上的共鸣，触动他的概率就要大很多。所以我写管理文章都用小说的形式写。

　　《世界经理人》： 一些业内人士指出，领导力培训存在误区，即重视集中性的活动，而轻视长期持续性的介入。集中性活动可能会引起行为的改变，但是，回到正常工作中后，行为又会如常。

　　兰刚：这个说法是有科学依据的。研究表明，一个人要形成新的行为习惯至少要连续坚持21天。比如他早上不刷牙，你要让他开始刷牙，他要连续21天提醒自己每天早上刷牙，才能形成这个行为习惯。同样的，转变人的领导力行为也需要持续性，尤其对于资深管理者，他做到今天的地位，积累了很多自己的信仰，你要转变这些是非常困难的。过去集训是把这些人关在一起，连续轰炸4、5天，从集训营出来后就希望他们的行为方式都转变了。实际上不是那么回事，回到办公室以后，由于惰性他会慢慢回到原来的状态，所以这是传统集训没有效果的原因。所以我们建议客户：如果你有五天的培训预算，请采用间隔连续的培训方式，也就是每个月做一天培训。