多年来，各大企业已经在提升管理者能力和领导力方面花费了大量金钱和时间。在美国，各种领导力提升的投入每年高达140亿美元（注释1）。高校每年推出几百个与领导力提升相关的学位课程。顶级商学院针对学生量身打造的领导力提升课程，学费可高达15万美元／人。在一项调查中，500名企业高管选出人力资源管理工作中的三大工作重点，而领导力提升在当前和未来工作两个类别中皆当选为三大重点之一。其中2/3的受访者表示，领导力提升是他们最关注的工作（注释2）。在英国一所商学院的调查中，仅有7%的企业高管表示其所在公司在培养领导力方面效率很高（注释3）。而约30%的美国公司承认，由于具备相关能力的领导者太少，导致公司未能充分把握国际市场的发展机会（注释4）。我们与几百名CEO就该困境进行了讨论，观察分析了成功案例和失败案例。在这个过程中，我们发现了四大最常走入的误区。因此本文将就此提出几点建议。

　　目前，企业组织都面临着诸多挑战，比如全球化带来的高要求、层出不穷的技术变革以及宏观经济持续不明朗。本文的建议可以帮助企业从领导力提升中获益更多——直至最后培养出合适的领袖——以及时、有效地应对挑战。

　　1. 与战略需求脱节

　　时势造英雄。在某一环境下取得成功的高管不一定在另一种环境下也能如鱼得水。学术研究已证明了这一论点，且在我们的实际经验中也不断被印证。欧洲一家大型服务业公司的首席执行官在市场增速迅猛时表现出色，但在最近一次经济下滑中，他没有为公司的业务部门提供清晰的发展方向或施以财务约束。相反，他继续鼓励创新和全新的思维模式——两项曾经在市场良好时立过功的管理文化——直到最后他因惨淡经营而被取而代之。

　　我们遇到的很多培训计划都以为领导方法是“万能.钥匙”——无论战略、企业文化或CEO使命是否相同，都只需要传授一套一模一样的管理技巧或风格。

　　在领导力提升计划的设计早期阶段，公司应问自己一个最简单的问题：准确来说，这个项目的目的是什么？如果目的是支持收购主导型的发展战略，那么公司需要的领袖应该是满脑子想法的人，可以为新设部门或扩展后的部门设计致胜战略；如果目的是抓住组织内部的机会进行发展，那么公司则需要懂得培养内部人才的高管。

　　关注大环境，意味着只需为高管人员武装几项关键能力（两到三项），便能对业绩产生巨大的提升作用。然而，我们总是在领导力提升计划中看到一长串的领导力素质，几十项复杂繁琐的能力要求，以及冗长的企业价值观宣言。表面看来，每一项都已总结得方便记忆（比如：3R原则）且单独看来都说得头头是道。但实际上，管理者和员工看到的是一锅“字母乱炖”的建议大杂烩。我们发现，如果一个公司可以透过现象看本质，找准对自己公司成功至关重要的几项领导能力——比如高水准的决策能力或超群的教练技巧——便能取得佳绩。

　　举个例子。某家中国的城市商业银行迫切希望提升销售业绩，当时最需要（也是最不足的）是无须动用上级权威便能说服并动员同级员工的能力。这种跳出正式汇报程序的框框感染他人的做事方式在很多公司僵硬的架构中极为罕见。该银行原有的IT系统拖累了销售部经理的工作，导致其无法采取销售提升的有效抓手。因此，销售部经理务必说服IT部门经理改变IT系统和工作方式。当经理们最终联手作出此改变后，银行的前台生产率提高了15％。

　　大环境对团体和个人重要，对公司整体也是同样重要：设计良好的领导力提升计划会为每位培训对象度身打造“从……到……”的、目的明确的成长路径。例如，一家亚洲的工程与建筑公司需要一批新的优秀骨干来运营价值10亿美元以上的、复杂的多年期项目。为了完成这一挑战，公司设立了领导力提升工厂，力求在三年内培养1000名新的第二、三梯队领导人。

　　该公司研究出三大管理者转变方式。第一项转变针对投标专家（他们当时是被动应对的工作理念，主要关注预算目标的准确）——将他们转变成业务推手，主动开发客户，并懂得用战略眼光来看市场。第二项转变针对项目执行主管（他们花大量时间在工地处理日常问题）——将他们转变为项目操盘手，由他们负责与政府部门、合作方和重要客户打交道。第三大转变针对后台职能经理（他们原本只关注运营细节和成本问题）——将他们转变为拥有更广泛能力的多面手，使他们能承担更全局性的职责。