最近在学习设计的课堂上，经常和学员探讨一些非常实际的问题，结论是：在互联网时代，做培训并不是一个简单的活。究其根本原因是，人本身就是在成长的，业务部门本来也在进步；同时在互联网时代，学员获取知识的成本越来越低，百度一下，得到、喜马拉雅上搜一下，可能会出来很多大咖的知识。在这些探讨的问题中，归纳起来，无非就是要处理好下面这10大关系。

聚焦与全面

经常被问起：培训体系如何构建？还有就是拿着好多个部门的需求来探讨如何处理？

一个企业的培训发展也是分阶段的，如果培训还没有进入到很成熟的阶段。我的建议是开始还是要聚焦。这也是符合二八法则的，就是要把80%的时间、经历和资源用到20%的精品项目上。原因是，如果贪大求全，可能会造成一个项目都做不出亮点，大家都觉得还可以，但是没有出彩的项目。也有可能会做了一堆项目，但没有一个项目真正落地，还是在做知识的搬运工。

任何一个项目都是一个产品，就像一个企业开始如果就做很多个产品，那结果可能会怎么样？所以较为妥当的做法是，聚焦发力做出精品项目后，就将其标准化，然后进入到产品库；然后在此经验下再去开拓新的产品，积累到一定程度后，自然就构成了培训体系。

另外，需要提醒的是，外部环境变化如此之快，我们很难用一个固定的培训体系来应对企业内外部环境的变化，这个体系一定是敏捷的、动态的。

内部老师与外部老师

前天在北京上课，有一个培训经理说，他们的老板要求他们加大内部经验的总结和内部讲师的开发。我的感慨是，这个老板很懂学习。也有伙伴说，内部老师讲的效果不好，学员不愿意听。

这个要一分为二来看待，不能绝对的说外部老师不实用，也不能绝对的说培训就要用内部老师。在两种状态下一定要用外部老师，一是公司战略发展的新领域，外部老师在这个领域的经验可以给我们带来很多启发；二是在有些领域外部老师有非常好的方法论，可以帮助我们学员开拓思路，形成标准化的方法论。

需要提醒的是，即使在这两种情境下，并不是把培训交给外部老师来上课就万事大吉了，从解决问题的根本来看，他们的方法论最多叫借鉴，不能照搬全抄，每家企业是不一样的，需要我们带着学员研讨如何将这些方法论结合我们的实际情况和已有经验，构建成我们自己的解决方案并推动落地。

对于一家成熟的企业培养自己的内训师是非常关键的，因为业务专家的经验需要沉淀，更需要用这些成熟的经验来培养其他人。而对于内训师讲课效果不好这个问题，很有可能的原因是在内训师的选拔和培养方面做得还不够，他们的课程是需要有人辅导开发的，他们的呈现技巧是需要专业性训练的。

知识获取和知识转化

现在有多少知识真正的是稀缺知识？在知识变现时代，所谓的稀缺越来越少了。原来的培训职能里一个重要的角色是找到稀缺知识，那更多是基于信息不对称。现在这个角色越来越不重要了。同时我们应该理解这样一个道理，学了不等于用了，再高大上的知识也要转化为内部解决问题的方法论，转化为员工的行为。

这也是当前对于所有培训人的最大挑战，解决知识转化问题。那就要求整个行业都将重心发生转移，从课程的提供者到问题的解决者。而要求我们能够深入业务，挖掘真实问题，设计解决方案，同时将更多的时间和精力利用在促进学员转化上。

课程与项目

著名的人力资源领域的咨询公司CEB曾指出：学员学习的重点将从获取技能转变成应用技能，培训活动将从单一的课堂活动扩展到整个学习生态链。

毋容置疑，培训的项目化趋势非常明显，即使一门标准化的版权课程，也在尝试延伸到训前和训后，因为这都在考验我们对培训的定位：到底仅仅是传播知识还是解决问题？

我的建议是，要变课程为项目，甚至是解决方案。因为现在我们可以采取的学习方式越来越多元化，包括线上学习、掌上学习、微信群、行动学习、复盘、研讨等。在解决实际问题提升培训效果来看，这些方式的混合式使用会促进学习效率提升。当然混合式学习仅仅是手段，目的还是要解决实际业务问题。正如在《培训进化论》一书中所提到的学习方式匹配模型。

目标和结果

关于培训目标，大部分情况下都写的比较模糊，比如了解…；掌握…。但这是否叫目标呢？我们都知道目标要符合SMART法则，显然“了解，掌握”等词汇不够准确。然而，如果我们直接写“提升销售额20%”，又不太现实，这也是不可能完成的任务。

基于OKR（Objectives and Key Results，即目标与关键成果法）的思想，我们可以设定三类目标和成果。

知识目标可以基于布鲁姆的教学目标分类：

关键成果，基于柯氏四级评估，我们可以设定有形的输出成果：

想要和需要界定业务收益，可以写“促进销售额提升；支持客户满意度提升……”

如果我们要问学员想要什么培训？他们会给你一堆可能的假需求。而问卷调研的结果往往就是这样的。那什么是需要？需要是根据公司战略和业务发展的需要，是基于提升组织绩效的需要，是促进学员职业发展的需要。

培训需求是需要分析的而不是简单问卷调研的。这包括对公司的战略进行分析，对相关人员进行深入访谈，有必要的话对绩效差距进行分析。

老师讲和学员练

在国药大学时，有一门销售课程，在过程中设计了大量练习和研讨环节。然后有一个学员在微信群里提出了异议，指出上课就是听老师讲的，为什么要让学员研讨？

前两天也有学员提出说，有一门课程让学员练的效果不如让老师讲的效果好，老师讲的案例和观点，学员感觉启发更大。因为对于这门课的背景以及老师设计的教学活动不太了解，我们不好给出太多评价。

我们说一切教学活动都是为教学目标服务的，而教学目标又是为业务问题服务的。从布鲁姆的教学目标分类来看，初级认知层的记忆和理解，确实是只要老师讲可能就可以实现教学目标；而对于应用层（含）以上的教学目标，那简单的老师讲就不够了。

教学活动的设计也不是简单让学员讨论和演练，而是围绕着教学目标，结合学员的实际工作情境来进行设计。如果是讨论，那问题的设计非常重要；如果是演练，那案例的背景非常关键。

客户与用户

在培训项目中，谁是客户？谁是用户？我的观点是学员上级才是客户，是买单人，是决定学员能否来上课的决策人，是对培训效果的重要评价人，将在促使学员应用新技能方面承担更多的责任（CEB）；学员是用户，是学习产品的使用人，是后期知识转化的主体。

那我们要思考下，在培训前，有没有接触过我们的客户和用户？严格来看，培训并不是标准化产品，即使同一个老师同一门课程，也不可能讲出两次一模一样的课程。那在交付前了解客户和用户并有一些针对化的设计就显得特别重要。

能力与意愿

在培训中，我们关于如何提升学员能力考虑的更多些，然而关于如何激发学员的意愿做得可能会不足。苏格拉底有一句名言：教育不是灌输，而是点燃火焰。

学员的学习动机是需要激发的，学员可以分为自然、可燃和不燃三类。我们应该是最大程度激发可燃型学员的学习动机。

教学设计领域的资深专家Julie Dirksen认为学员可以分为内在动机学习者和外在动机学习者。内在动机学习者的学习动力是出于自身对学习主题感兴趣，或者需要解决一个具体的问题，亦或者是希望获得个人的成长和成就；外在动机学习者的学习动力往往来自于外部的奖励和惩罚。比如在大学里，有人学习弹吉他纯粹是个人爱好就是喜欢；而有人学弹吉他是为了赢得女孩子的喜欢。显然，内在动机学习者很容易成为学霸。

最近关于培训营销谈得比较多，其目的就是要激发学员的学习意愿。正所谓“无渴望，不培训”。

人与事

一谈到培训的专业能力，大家谈得比较多的就是教学设计、课程开发、学习项目设计等，关注事的比较多。但是一项最新的调研结果显示，企业中的大部分岗位除了所谓的专业能力外，另一项重要的能力就是人际能力。

作为培训从业人员，更不能忽视人的作用，因为我们所做的一切效果都是要发生在人身上，而每一个学员也不是独立的人，他的改变需要其周围环境的支持。所有搞定Sponsors，包括企业的中高管、学员上级、学员等。正所谓“No Sponsor，no result ！”，训前一项重要的工作就是要去赢得这些Sponsors的支持。同样在整个培训过程中，要争取他们的参与，其参与程度越高，学习效果越好。

综上，这十个关系是我们在培训中不断需要去权衡、分析和处理的关系，如果能处理好这十个关系，那培训效果定会大大提升。