下面罗列部分招聘面试中真实案例：

案例1：镇静沉着/抗压性/自信心

候选人A在原公司担任招商主管，招商业绩良好，有多个大型城市综合体的招商经验，现在跳槽应聘招商经理。在初试时，对专业问题回答头头是道，表现非常出色。但在复试时，对集团招商总监提出的压力问题时，语言表达明显出现迟疑，甚至出现表述不一致的情况，最终没有被录用。

面试评估结论：招商有时候就是面对面的博弈，不可能给你足够思考的时间，候选人A专业能力尚可，但抗压性较差，如果在谈判对象较为强势的情况下，表现容易出现失常，影响正常判断，所以无法胜任岗位要求。

案例2：跨部门沟通/协作

候选人B已在原公司担任营销经理3年，连续多年成功带领所属团队进入公司销售TOP 10，现在跳槽应聘营销总监。在陈述如何进行跨部门协作时，候选人B做如下表述（节选）：跨部门沟通无非就是以谁为主，谁来配合的问题，就这点来说，我非常认可我现在公司的做法，一切以营销作为核心，只要营销做的好，其他职能部门的事情都不会是什么大事情。

面试评估结论：有极强的部门本位主义，虽然之前业绩表现突出，但跨部门沟通与协作意识薄弱，容易造成部门与部门之间的隔阂，影响公司整体战略目标的实现，可能会是不错的管理者，但无法作为潜力人才进行录用。

案例3：团队管理/下属培养/团队发展

候选人C在原公司担任制药行业车间主任17年，熟悉制药流程及质量标准，拥有多项发明专利，多篇论文刊登在业内知名期刊，现跳槽应聘质检科科长。在陈述如何有效开展团队管理时，候选人C做如下表述（节选）：在我看来，最好的团队管理就是服从，没有坚决的服从就没有好的业绩成果，在我的团队中，做的好的给奖励，做的不好的就淘汰。我聚焦在团队目标的达成，没有时间去管那些业绩落后的员工，如果他们跟不上我的工作节奏，那他们就该被淘汰，这是自然法则。

面试评估结论：个人能力突出，但不具备团队管理理念，尤其在团队发展与下属培养方面缺少必要的管理意识与实践经验，如果成为团队领导者，容易造成团队的不稳定，存在较大的管理风险，所以无法录用。

案例4：道德观/价值观/原则性

候选人D在原公司担任事业部生产原料采购经理8年，熟悉整个招投标流程，还推动建立大数据采购平台，对合作供应商进行了集中管控，大大降低了公司的采购成本，现跳槽应聘集团总部采购总监。在陈述如何进行供应商有效管控时，候选人D做如下表述（节选）：对供应商的管控主要采取胡萝卜加大棒的方法，既不能一点单子也不给他们，那样他们就会放弃合作，但也不能一直给他们单子，那样我们就丧失了谈判的主动性，给他们感觉我们对他们有依赖，所以有时候就要采取平衡政策。对于一些跟公司合作多年的企业，我也会酌情给他们一些便捷通道，这样他们就会更容易成功获得竞标，当然了，这样，作为交换条件，他们也会给到更具市场竞争力的优惠价值。

面试评估结论：在供应商管理方面，虽然表述上目的是为了公司获得优惠价格，降低成本，但对于制度、流程等规范性方面存在较大疏忽，容易存在灰色地带，对公司的商誉存在潜在侵害，对产品质量存在潜在隐患，所以无法录用。

从以上面试过程和结论我们可以看出，如果只是单纯的从专业能力与常规测评来看，这些潜在风险并不一定能完全展现出来。作为招聘管理者，除了要懂得如何运用方法和工具以外，更要懂得读懂候选人描述的潜台词，这就需要丰富的面试经验与阅历沉淀。另一方面，不要过度迷信所谓的企业背景、行业经验、优秀业绩等冰山以上的内容，光环效应太容易让招聘管理者迷失目标而不可自拔，招聘面试，还是的确需要一些对于超乎岗位胜任硬指标的东西。而这些背后的功夫，才是招聘面试真正的精髓所在。