“行动学习已经成为当今世界发展最快的管理工具。”正如国际行动学习协会（WIAL）主席迈克尔.马奎特（Michael Marquardt）所言，在20多年前，仅有少数的组织能使用行动学习法，而如今，在亚洲、欧洲、美洲，行动学习的应用正呈现出指数级增长的态势，“有60%以上的组织正在用行动学习做l领导力开发。

问题4：如何战略分解行动学习主题，并与业务需求相匹配？

关于战略与行动学习课题的具体对接方式，郑胜辉认为，高层管理者定义问题、学习者定义题目，是两种主要的匹配方法。

– 每位高管认领一个关键议题（现有问题或未来机会），并作为行动学习的问题提出

– 召开一次行动学习会议，并向团队组员解释需要他们解决的问题或探索的机会，同时接受项目成员的提问，回答相关信息

另一方面，学习者在定义题目时，则可以：

  召开战略制定研讨会，学习有效的规划工具，让团队成员一起探讨并制作战略地 

– 将战略地图上的要点转变成KP

– 将现实状况的表现与理想KPI进行对比，找出优先级要点，列为需要改善的问题点

– 将高优先级问题作为行动学习的选题，向高层领导汇报，并获得他们的认可

问题5：如何设计和组织行动学习项目？

郑胜辉先生指出，设计行动学习项目时，需要先考虑项目的定位。一般地，它主要分为两大类：战略落地型、能力发展型。战略落地型的行动学习，要考虑公司战略的规划、组织执行能力、行动学习参与者的能力。而能力发展型，比较接近于一般的人员能力提升规划，唯一不同的是，增加了行动学习环节，以团队形式解决企业的问题，而不是以个人学习后的工作应用。

郑胜辉说，在项目组合字过程中，参与行动学习的相关对象基于上述五种对象，行动学习项目的运作流程通常如下 

提出行动学习的需要。可以是问题提出者或公司领导人直接提出，或是由人力资源或组织发展部门提出采取行动学习的建议。

邀请行动学习教练参与讨论。人力资源或组织发展部门邀请外部行动学习教练（在没有合格的内部教练前提下）分享成功案例的相关做法，并协助设计相关项目细节。

召开行动学习项目讨论会议。由人力资源/组织发展部门召开项目讨论会，邀请公司领导人和外部行动学习教练就相关细节进行磋商，修改成为最合适公司现况的版本。

签订外部合作协议。确认时间、所需教练，以及培训和行动学习的安排。

确认参与者职责。人力资源/组织发展部门和相关管部门的主管共同商讨参与对象，并与部门主管确认其支持的职责。

确认选题。由人力资源/组织发展部门与公司领导人/事业部领导人确认选题，或通过召开研讨会确认选题。必要时，可以征询外部行动学习教练的意见。教练要事先与公司确认行动学习的所有选题。

召开项目启动会议。由人力资源/组织发展部门将上述五种对象召集在一起，进行正式的启动会议，并让项目成员进行彼此交流、认识，沟通项目目标和时间表。成员的直接主管如果时间不允许，可以不参加启动会议。

开始行动学习。在教练的协助下进行行动学习，同步做好三件事：问题解决、个人领导力提升、团队的合作发展。参与者的直属主管需要定期关心参与者的表现，并给予必要支持

执行评估。由人力资源或组织发展部门召开期中评估、期末评估，邀请所有人参与评估会议。时间短于3个月的行动学习项目，可以没有期中评估。

其中，在学员分组时，还需要注意不同的分组方法。比如，依据项目课题的特性来选择参与者（通常是跨部门成员），主要考虑项目改善所需要的不同专业能力；依照职能来选择参与者（通常以单一部门为主），主要考虑专业能力和工作相关性；依据目的来选择参与者（通常是相关部门的高潜质人才），主要考虑人才发展，以探索不熟悉的领域作为发展人才的挑战 

问题6：如何保证行动学习项目落地？

郑胜辉先生指出，行动学习项目结束后的效果，主要展现在个人领导力的持续发展和团队合作能力的提升上，落脚于学习者本人的持续实践行为上，所以，持续跟进，需要靠学员自己及其直属主管继续落实IDP计划和主管的协助行动。

问题7：如何评估行动学习的有效性，并向高层呈现？

郑胜辉先生认为，行动学习的有效性主要体现在：

项目KPI改善成果。在项目开始之初，就早已设定好项目目标KPI，所以，项目结束时，可以以KPI的达成率或重要里程碑的完成，作为主要考核依据。

领导发展的有效性。以项目开始前设定的个人IDP优先发展项，作为评估依据，做行动学习之前和之后的比较，可以看出主要的变化。评估的方式可以是能力测评的相关工具，但是，测评工具必须保持一致性。

团队合作。在行动学习过程中，每次小组都会有团队合作的记录，可以呈现相关的团队自我评估数据和行为改善变化的团队记录。

组织变革。行动学习的题目或相关的改善解决方法，如果刚好与公司组织变革的话题高度相关，可以评估该变革的执行力和对于组织绩效的影响程度。