传统的科层制企业如何转型至平台甚至生态？让我们试着把各种方法都放到一个时间轴上，为大家呈现一个完整的组织平台化过程。

　　Step1：先平权再平台

　　准备走向平台和生态前，企业家首先应该明白，这种组织形态与传统的科层制是完全不同的，自己不得不面对“放权”和“分钱”的问题。老板也许要眼看自己失去对“王国”的控制。说到“做大蛋糕一起分”，没有老板会不认可，但真要落地，分多少钱，放多少权，就是个具体的问题，这个问题会像手术刀一样，血淋淋地解剖出老板内心深处的价值观。

　　张瑞敏先生曾经说过，在推动人单合一这种平台化激励模式的过程中遇到最大的问题，“关键还是要看老板们的内心，看他们放不放得下钱和权。”正如他所言，技术的问题都好解决，管理上也有许多工具可以灵巧应用，在员工的期待和老板的期待之间始终可以找到一个平衡点。例如，要员工拿出更多的工资来对赌，要员工认领更高的目标，老板只需给他更高的杠杆就行。

　　但是，老板们真的愿意和员工商量或谈判？真的愿意让这个过去自己耳提面命的“臣子”变成“创客”？大多情况下他们内心的回答都是否定的。我们经常强调“坐下来都可以谈”，但老板很少愿意“坐下来”，大多数人都习惯了高高在上。那么，问题来了，老板一旦用自己的强势把目标“拍”下去，这就不是公平交易，员工就不会进入到创客的角色，实在“拍”狠了，人家拍拍屁股就走人了。

　　即使老板和员工商量好了一个彼此认可的目标，企业内部的财权、人权、事权又能不能如约配置下去？员工会想：“要我去歼敌，你总要给我qiang支弹药吧？”但老板也有隐忧：“给了你qiang支弹药，你不会造反（做大了自己干）吗？”还有一个想法更加有意思：“qiang支弹药给你了，企业内部的平衡不就被打破了吗？”所以，一般情况下，三权一定无法下放，而结果就是员工“身背目标，手无寸铁”，自然心灰意冷。

　　其实，老板要员工变成创客，就必然需要他们做大做强，必然会相对失去控制。此时，应该思考如何建立一种合作关系，想用科层制的权术（不放权力，内部玩制衡）来“打补丁”，何其天真？其实，员工即使作为创客，也要从企业的平台上拿资源，把机制设计好又怎么可能失去绝对控制？

　　所以，这一步老板真正要关注的是机制设计。遗憾的是，这一点并没有所谓的方法，必须要靠自己。心里没有平权意识，外力再怎么作用也是徒劳。

　　Step2：从完成“动作”到承担“结果”

　　准备走向平台前，企业也需要对员工进行“吹风”“破冰”和“松土”。员工和创客是两种不同的人，前者对企业分配给自己完成的“动作”负责，拿相对固定的工资；而后者对经营的结果负责，工资就是自己经营单元的盈亏。

　　说到“做大蛋糕一起分”，也没有员工会不认可，但要将员工推到创客的轨道，要他们认目标、做对赌、承受市场压力，就是个具体问题。这个问题也会像手术刀一样，血淋淋地解剖出每个人内心深处的恐惧。想要让员工们离开舒适区，去与市场搏杀，太难了。有员工甚至提出，能不能由企业保底，自己冲锋，做“无风险创业”？但创业又怎么可能没有风险？

　　这个阶段，笔者主张不能单纯在理念层面说教，而是一定要让大家都明白这个游戏规则（平台组织的激励机制）。换句话说，应该在宣讲游戏规则的过程中与员工取得理念上的共识。这些规则来自以下两个方面：

　　一是通过项目思路的梳理框架，让员工进入正式的赛道。一个经营体的负责人要主张自己可以完成对赌，分享超利，必须有明确的思路，也就是说，应该能说清楚自己的业务增量从哪里来。为此，企业可以提供一个类似BP（商业计划书）的模板。

　　二是通过项目的考核模板，在赛道的不同阶段设置战略损益点作为对赌标的。按理说，财务数据是最能考核经营效果的，但如果仅仅关注财务数据，就有可能造成短期行为。例如为了实现营收目标，可能用折扣作为诱饵，向流通商甩货；再如，提前透支明年的采购需求。所以，理想的状态是有能够衡量“综合战略损益”的考核模板。这样一来，化身为创客的员工就知道了老板作为投资人在每个时期对于业务的要求。

　　这两个方面是企业必须要坚持的。如果创客对项目没有成熟思路，如果平台对项目没有战略损益的界定，就不可能在不同阶段进行投后管理，结果就是项目失败了才知道“项目里的人不顶用”，而不能提前实现人员的“动态优化”，这就必然让项目处于高风险状态。

　　Step3：巧选“突破口”

　　当老板和员工的意识都被矫正了，当大家都对游戏规则有个基本的认识了，就可以把转型推入下一个阶段。这个阶段企业需要找到一个突破口，初步实践平台化激励。

　　首先要明确的是，平台化激励机制一定不是“以罚代管”，而是要确保成功，最好能够让参与游戏的创客分到钱，让其他没有参与游戏的创客“眼红”。到那个时候，就会有更多人愿意参与。这样，激励机制就铺开了。在此过程中，样板的选择至关重要，建议如下：

　　第一，选择有一定“增量空间”的业务。这里有一个误区，大多数成熟业务并非没有增量空间，而是老板认为没有增量空间。事实上，一旦实施这类激励，往往会有意想不到的增量被创客激发出来，员工们“藏拙”的程度可能远远超过了老板的想象。

　　第二，选择能被用户评价绩效的销售部门来打样。企业内部有太多的职能，研发、采购、生产、市场、销售、物流……是不是要把大多数职能都并联进去呢？显然不能。全流程并联的风险太大，涉及到太多的不可控因素。因此，笔者还是建议通过“单点打样-逐步铺开”的方式来推进。另外，建议选择最接近用户的销售部门来打样，这类增量空间最真实可见。

　　要说明的是，虽然选择了“单节点”的销售经营体作为样板，但其活动范围并不只限于自己的职能。为了最大程度获得业绩增量，销售部门可能会反向倒逼其他部门给出自己的红利空间。为了激活这个样板，老板一定要亲自出马，面对面和经营体负责人谈好“给什么责任田（业务范围），配什么激励杠杆，权力下放到什么程度”这三大问题，签订好对赌协议。

　　面对试点，所有人心里都没底，创客更会质疑老板的诚意。所以，老板亲自出马谈，创客们才能真正动起来，少了任何一个要素，创客尝试都会失败，因为在这样的情况下，员工不可能进入创客的角色。