如何避免培训后的员工流失？

我们是一家高新技术型企业，技术作为公司发家致富的手段，特别受到领导的重视。而我作为公司的培训专员，经常被领导教导：“公司想要在行业中保持前列，必须拥有一支高素质的员工队伍，而高素质员工队伍的建立，培训工作必须做到位”。因此，在这样的企业文化下，公司的培训工作一直做的很完善，从计划到实施，从外训到内训，培训经费也相对比较支持。可是，培训总是伴随着风险，很多员工并不认为培训是福利，相对于公司给的培训，他们认为拿到手的才是最实在的。结果公司为员工的培训投了资，员工知识技能获得了提高，反而却被竞争对手高薪挖走，培训后员工流失让我感觉到自己所做的工作仿佛是在给竞争对手做嫁衣，自己的投资打了水漂。
　　请问各位牛人，我应该如何避免培训后的员工流失问题呢？

我们来一个情景。然后做一个成本核算。既然是假设,大家别太严谨,看懂就行……

    假设A公司某个技术项目部有20人。2017年全年需要完成一个产值(毛利)500万的项目。该部门员工的平均收入为1万,年度总工资成本为20万*12个月=240万，假设其他福利和人工成本为60万/年，则全年人工成本为300万。假设其他财务成本为50万，则净利润150万。

   A公司希望通过培训，把项目完成时间从12个月缩短为11个月，产值提高为550万，净利润增加为200万。公司在2016年底组织全员培训，投入24万外训费用。希望员工在职至少1年。

    我们假设其他成本不变，不计算净利润的变化。只计算人工成本和人均产值来做对比。人均产值的变化即代表员工在培训后的能力变化。比如：人均产值增加了10%，我们理解为员工的能力增加了10%。

分析一 因为培训而变化的成本和产值

原来部门人均单月产值=500/20/12=2.08万，现在的人均产值为550/20/11=2.5万

月均产值增加（2.5-2.08）/2.08*100%=20%

公司的成本增加了24/（300+50）*100%=6.9%

成本增加了6.9%，而产值（员工能力）增加了20%。通过培训,公司收入增加了13.1%。

分析二  假设我们给员工调薪10%，假设人工成本合计增加10%

（30+24）/（300+50）*100%=15.43%

成本增加了15.43%，而产值（员工能力）增加了20%，调薪后公司收入仍然增加了4.57%。

另外员工能力增加了20%，公司的工资成本增加了10%。第一年还有培训成本，第二年就没有了，理论上，以后每年公司净赚10%。要是公司每年赔5%，那说明培训失败了。

分析三  假设B公司提薪15%挖人，那么B公司的人工成本是本公司的115%，但是没有24万的培训费用。

300*15%/（300+50）=12.8% B公司的成本增加了12.8%，比A公司的15.43%少。所以不考虑其他要素的情况下，第一年挖人合算。

     再用简单的算法。A公司提高10%的人工成本，增加的成本是30万+培训24万=54万。B公司提高15%的人工成本，成本增加了45万，比A公司少了9万。

    也就是说，A公司花费24万培训，然后提薪10%人留人，B公司提薪15%挖人，依然还是B公司挖人的成本低。至少是第一年低，第二年呢？第二年再说，只要公司的利润大于投入就可以了。既然这样，也就不难理解为什么很多公司愿意高薪挖人了，只要挖人的成本＜培训成本，理论上来说就可以考虑。

所以,题主的公司至少有3件事情可以改进。

   作为员工来讲,如果不需要支付培训违约金,那么有公司提薪挖人,理论上都会考虑离开,但是需要支付培训违约金的话,那么也会计算得失。我拿8个月的违约金，但是我去了新的公司还不知道能不能干8个月，所以，除了收入成本，还有风险成本，除非挖人的公司愿意支付培训违约金，否则如果提薪的幅度如果不是太高，员工一般不会走。但是愿意支付培训违约金的公司还是少数，成本太高了。

第二 公司提供这种投入比较大的费用后，需要做成本核算，需要适当给员工提薪。

    技术型的公司，员工的技术水平跟收入是成正比的，公司投入培育成本，员工的水平提高了，给公司创造的价值增多了，自然收入也应该提高。不然公司的培训我为什么要费时费力的参加？你不给我相应的待遇，我自然就会离职，员工做的没毛病。只要公司的利润可以支撑，年度各种财务指标可以完成，那么培训完以后，付给员工产生价值同等的报酬是应该的。

    公司花的每一分钱，都需要知道花在哪里，为什么花，回报是什么，这是财务的工作。每个部门的钱花在哪里，为什么花，回报是什么，这是每个部门负责人的工作范围。人力资源是一个有投入产出比的部门，如果做不到，也就别怪其他部门和老板说人力资源部是成本，说削减就削减，说裁人就裁人，说不涨工资就不涨工资。所以柯式评估第四级评估是财务层面的评估。

    作为员工来说,有义务进行自学,以面对公司的发展,和岗位核心胜任力的变化,对等公司每年上调的薪酬。公司付给你的薪酬对应了你的劳动和创造的价值，没有理由再给你提供额外的培训。所以培训从来都不是福利也不可能作为福利。

企业在招聘的时候,招聘的是能胜任岗位,对等薪酬的员工,没有能力也不会录取,所以,企业不会招聘能力不够的员工,给他超出能力的薪酬,再进行培训以期望能胜任工作。所以培训不但不是福利，甚至不一定是必须的。培训的本质是为了下一阶段的工作而提升员工能力，如果现有现有员工总是不胜任工作，首先是选人出了问题，不是育人。

以上是我给题主的在培训方面的3个建议，总结一下：

1.签订培训协议；

2.成本核算，调薪

3.改变心态和想法。

另外，对员工培训主要是“育”人的部分，挽留员工是“留”人的部分，其理念、方法和工具是有差别的，培养人≠留住人。培训是否对留人有作用呢？有一部分有，比如企业文化部分。其他的，能满足员工需要的可能有，满足不了员工需求的可能没有。

    什么意思？意思就是留人(离职)管理的本质是满足员工需求。

    员工有哪些需求？不如说人类有哪些需求……跟员工激励是通用的。再发一遍需求理论图。

    但是，他却对工作和生活感到了迷茫和困惑。他本身是技术不错的程序员，但是成为小领导者带团队之后发现自己距离技术越来越远。”加之一些其他原因，和一个移民的机会，他离开了华为。

    刚入行的时候，我一个人力资源水平很高的朋友跟我说，离职管理应该从一入职就开始了。当时我不太理解，后来想来，正是如此。其实从我们看到员工简历的那一刻，我们就开始分析员工离职的原因了。他为什么加入企业——因为企业给他的平台能满足他的需求，他为什么离开企业——因为这家企业不能满足自己的需要了，所以我需要换一家企业。所以，假如一家企业重视员工的职业规划和员工关系，便可以更早的发现员工的离职意愿。

    中国的文化讲究德才兼备，德字为先，在所有的品德中，很多领导都格外重视“忠诚。”这没问题。但是我也见过一些过分喜欢忠诚的企业，老板可能有以下几种情况。

2.把员工当工具，有用的就得留着给我干活，没用的就辞退，补偿没有。我有一个朋友，每周工作60个小时，老板给的工资不高，每次她要离职，死活不放人。她因为性格的原因（至少我觉得是性格原因），每次老板一挽留，就不走了。公司在初创时期，为了生存尚可以理解，公司资金不紧张的情况下，就是格局的问题了。

    忠诚只是一捧沙，攥得越紧漏的就越快，每个人实际上只忠于自己（譬如信仰,譬如利益）。对老板来讲，它不能是一种愿望，而是一种修炼。明明是平等的关系，就别指望员工一味奉献；对企业来讲，它不只是一种文化，而首先是一种体系。明明是雇佣关系，就别指望员工感恩戴德。