培训可以说是人力资源开发的主要手段，而人力资源开发是人力资源管理的唯一目标，培训是人力资源管理的重要手段。

人力资源管理的核心问题就是为实现企业的战略目标提供人力方面的有效支撑，我们要树立“培训即管理”的理念，充分认识到员工培训的重要性，掌握正确的培训技术与策略，通过卓有成效的培训，提升人员的素质与技能，进而提升企业竞争力，最终实现企业战略目标。

      1、 培训能增强员工对企业的归属感和主人翁责任感

      就企业而言，对员工培训得越充分，对员工越具有吸引力，越能发挥人力资源的高增值性，从而为企业创造更多的效益。培训不仅提高了员工的技能，而且提高了员工对自身价值的认识，对工作目标有了更好的理解。

      2、 培训能促进企业与员工、管理层与员工层的双向沟通

      通过员工培训可以使企业管理人员和一线员工更加认同企业文化，不仅会自觉学习掌握科技知识和技能，而且会增强主人翁意识、质量意识、创新意识，培养大家的敬业精神、革新精神和社会责任感。

      3、 培训能提高员工综合素质,提高生产效率和服务水平

      美国权威机构监测，培训的投资回报率一般在33%左右。在对美国大型制造业公司的分析中，公司从培训中得到的回报率大约可达20％-30％。素质良好的公司雇员们通过技术革新和节约操作将为公司创造更多的财富。

      4、 培训能培养企业的后备力量,保持企业生命力

      培训是企业发展不可忽视的“人本投资”，是提高企业“造血功能”的根本途径。美国的一项研究资料表明，企业技术创新的最佳投资比例是5：5，即人本投资和硬件投资各占50%。人本为主的软技术投资，作用于机械设备的硬技术投资后，产出的效益成倍增加。在同样的设备条件下，增加人本投资可达到投1产8的投入产出比。事实证明，人才是企业的第一资源，有了一流的人才，就可以开发一流的产品，创造一流的业绩，企业就可以在市场竞争中立于不败之地。

      名企案例-1：麦当劳——全职业生涯培训

      成立于1955年的麦当劳已是当今快餐业的巨无霸。麦当劳简直成了快餐或汉堡包的代名词，受到世界各地人们的欢迎。目前，麦当劳在全球拥有超过36,000家餐厅，每天为约120个国家和地区的6900万名顾客提供高品质的食品与服务，以每三小时就增加一个店面的惊人速度，持续地扩张。

      您一定会惊讶，一个麦当劳餐厅经理的诞生，需花费至少数10万元的投资和接受超过450小时的训练。

      在麦当劳，无论职位高低，给员工的训练永远是现在进行式；员工的成长也因而持续不断！在迈向个人成功之路上，员工将亲身参与麦当劳独特而完整的训练课程，体验成为麦当劳经理人的特殊荣耀！

      在麦当劳，培训就是要让员工得到尽快发展。很多企业的人才结构就像金字塔，越上去越小；而麦当劳的人才体系则像棵圣诞树——如果员工能力足够大，就会让他升一层，成为一个分枝，再上去又成一个分枝，员工永远有升迁的机会，因为麦当劳是连锁经营。

      针对员工的全职业培训使麦当劳公司的人才流失率很低，部门经理以上层次的人才基本上没有流失。麦当劳认为要想留住人才，薪酬福利很重要，但发展机会更加重要。企业在对员工进行培训时，一定要与他的发展相结合，应当计划一下他未来的一年、二年内可能到达什么位置，让员工看到发展的前景是很重要的。

      对于如何看待员工的培训和发展，麦当劳创始人雷·克罗克先生说了两句话，第一句是：“If we＇re going to go to anywhere, we＇re got to have some talent.And going to put my money into talent.”意思即：不管我们走到哪里，我们都应该带上我们的智慧，并且不断地进行智慧投资。所以，早在1976年，麦当劳的创始人就已经决心要在人员的发展上做出很大的投资；另一句话是：“Cash,you can get；talent, you have to develop．”这句话的意思是：钱，你可以赚到；但是，对于智慧，必须花心思去培养。

      在麦当劳，已经认定了员工培训带来的利益和价值。

      （本案例摘编自《麦当劳：全职业生涯培训》，文章来源：中华硕博网，更新时间：2008-4-28）

      名企案例-2：西门子——多级培训制度

      德国西门子股份公司，创立于1847年，至今已有近170年的历史，成为世界500强企业之一，拥有职工40多万名，业务遍布世界五大洲190多个国家，涉及能源、通讯、工业、交通、信息、医疗、电子元器件、工业自动化、家用电器等领域，成为当今全球电子电器行业中最大的综合型跨国公司之一。

      西门子自1872年进入中国，以出众的品质、令人信赖的可靠性、领先的技术成就以及不懈的创新追求，确立了在中国市场的领先地位。2014年，西门子在中国的总营收达到64.4亿欧元，拥有超过32000名员工。

      西门子能发展成为世界电气界的一颗璀璨明星，与西门子对人才的重视有很大的关系。一整套对人才的选拔、培养、造就办法，成为公司整体发展战略的重要组成部分。

      西门子一贯奉行“人的能力是可以通过教育和不断的培训而提高的”，因而它坚持由公司自己来培养和造就人才。

      西门子早在1910年就为其内部人员开设了正式的培训课程。早期的培训是在车间进行的，后来建立了各类专门的培训学校，并有了专业的培训老师。

      目前，整个公司拥有11个综合培训中心，700名专业教师和近3000名兼职教师，在18个国家设有39个培训中心，形成了庞大的企业教育系统。

      在中国，西门子与北京市国际技术合作中心合作，共同建立了北京技术培训中心。合同规定，中心负责为西门子在华建立的合资企业提供人员培训，目前该中心每年可以对800人进行培训。

      在西门子的全体员工中，每年参加各种定期和不定期培训学习的多达15万人。为此，公司每年投资6至7亿马克用于培训及购置最先进的培训实验设备。

      西门子的培训内容包罗万象，课题针对各个部门和员工的实际需要。为适应技术进步和管理方式的变化，课程内容每年都有20%以上的调整，大部分培训项目都是根据公司当前生产、经营和应用技术的需要设置的，很大一部分是在工作岗位上完成的。

      西门子的人才培训计划从新员工培训、大学精英培训到员工在职培训，涵盖了业务技能、交流能力和管理能力的培训。通过一系列的培训，帮助公司新员工具备较高的业务能力，提高员工知识、技能、管理能力，并储备了大量的生产、技术和管理人才。因此西门子长年保持着公司员工的高素质，这是西门子强大竞争力的来源之一。

      （本案例摘编自《西门子的多级培训制度》，作者：许宁，来源：《中国职业技术教育》2006(3):63-63）

      名企案例-3：三星公司——人才第一

      “在企业，不培养人才是一种罪恶，不能灵活运用人才而拒之门外是经营的一种损失。”这个理念一直伴随着三星的发展，培养人才成了三星经营活动中重要的组成部分。

       1988年，三星宣布“二次创业”，并提出了“以人为本”的思想。1993年，三星重新制订经营理念时，又确立了“以人才和技术为基础”的信条，始终把人才放在第一位。

      “这个人出身于三星，必定能力非凡！”

      这个话听起来似乎有些夸张，但至少在韩国，这是活生生的事实。有一家韩国猎头公司的老板就这样说：“评价一个人的能力，重点要看他的经历，这样评价是最为客观的方法。至少可以认为，如果他出身三星，那水平一定没问题。”夸张一点说，“三星出身”这几个字足以使任何学历都黯然失色！“三星出来的员工不用面试”，这样的事例在深圳、天津、苏州等地都曾有过，现在也有。

      在韩国国内，三星拥有世界一流的培训设施，设有12个培训中心，可同时容纳9300多人。其中的三星人力开发院是三星集团培养人才的摇篮，三星把它称为价值共享中心、知识创造中心和成果创造中心。在这里统一实施三星集团新员工入职培训、国际化培训、中高层管理培训等。三星电子尖端技术研究所是专门进行员工技术培训的基地，无论是新员工还是公司老总，都要来这里接受最新的技术培训。仅仅为培训研发技术而专门设立研究机构，这在韩国国内尚属首例。

      三星还十分重视吸收社会上各方的有用人才。目前在三星公司，除了包括诸多经济界、学术界精英外，还包括其他各类人才，以至社会舆论称三星为“人才汇集中心”。

      三星认为，无论在过去、现在，还是将来，重视人才都是三星重要的价值观之一，也是三星不断取得竞争优势的重要源泉。几乎没有哪家企业是不重视人才的，但往往言行不一，三星的厉害之处就是它能说到做到。比方说很多企业都说员工培训如何重要，可一遇到经营状况不好的时候，培训就得靠边站，甚至放弃不做。但在三星，员工培训早已纳入了高层的议事日程，作为公司的重要战略，不论什么样的状况，都要坚持对员工进行训练和培养，并把它视为一个系统工程，从没有间断。