1.6.1　平衡计分卡

平衡计分卡是从财务、客户、内部经营流程和学习与成长4个角度，把公司的战略目标落实为可衡量的指标和目标值的绩效管理方法。

平衡计分卡包括以下4个方面。

（1）财务，包括营业收入、资本回报率等。

（2）客户，包括客户满意度、客户保持率、客户获得率等。

（3）内部经营流程，包括销售过程、研发过程、售后过程等方面的优化等。

（4）学习与成长，包括员工满意度、员工保持率、员工培训等。

平衡计分卡往往用于对公司或者事业部、部门的整体绩效做评估，不用于对个人或者小团队的绩效管理。平衡计分卡对中基层管理者来说有一个启示，那就是我们应该从多个重要的方面去度量绩效，而不仅仅是某一方面，例如，不能仅仅是管理者自己的主观看法。

1.6.2　KPI

对于KPI考核，相信不少朋友都非常熟悉，它是关键绩效指标（key performance indicator）的英文缩写。公司和上级管理者确定几个关键指标，并依据这些关键指标来做考核。

对于实施KPI考核，有几个建议。

（1）抓重点。顾名思义，KPI是关键指标。如果不能重点突出，什么都往里面写，那就不关键了。

（2）考核指标一定要能够量化，达标的标准也需要是量化的。

（3）确定谁是负责人，也就是平常说的谁来“背指标”。没有明确的负责人的KPI没有意义。

（4）确定统计这些指标的频率，例如一个月统计一次，还是一个季度统计一次。

（5）当未达标时，应该由负责人说明原因，列出改进计划。

（6）除了业务指标，也可以包括对执行力的要求，也就是对公司要求的执行情况。

（7）对执行力如何做量化呢？可以在任务完成情况方面做量化。例如，要求所有员工在3月31日之前都完成一项网上的培训，没按时完成的就是一次违规。再如，公司要求不能在公共场合吸烟，发现一次就是一次违规，执行力不达标。违规的次数就是量化指标，可以转化为执行力的KPI是否达标。

在实际工作中，KPI大多用于对管理者（也就是团队）和高级别员工的考核，用于对基层员工考核的少。这一点在IT行业比较明显。

1.6.3　目标管理

目标管理是由管理大师德鲁克提出的。德鲁克认为，只有先确定目标，然后才能确定工作的内容。公司确定目标后，应当给各级组织和个人分解目标，以确保目标的达成。

《爱丽丝漫游仙境》里提到，如果没有目的地，往哪儿走都是对的。在一个团队的绩效管理中，如果只是做考核，没有设定目标，那么考核什么呢？考核的评价标准是什么呢？没有目标就难以判断是否达成了目标。在绩效考核的初期，团队管理者为员工设定绩效的目标，并在过程中保持对这些目标的达成度保持监测，与员工沟通，最后在做绩效考核的时候做评判和奖惩。

在付亚和和许玉林主编的《绩效管理》一书中，目标管理分为以下3个主要步骤。

（1）制定和分解目标。

（2）实施目标过程中的管理。

（3）目标成果评价。

目标管理具有以下几个优势。

（1）形成激励。

（2）提高管理效率。

（3）明确任务。

（4）方便进行监督和控制。

除了上面讨论的几种绩效管理方法之外，经常被提及的还有标杆管理。所谓标杆管理，一般是公司找一个比自己强的竞争对手或者业界翘楚作为标杆，进行全面的学习，最好的结果是最后能超越这个标杆。我个人认为标杆管理是为公司或者团队在定战略和做管理的时候找到了一个参照物，但标杆管理本身不能算是一种单独的绩效管理，所以这里不再做更多的介绍。

1.7　一个小练习

请选择一个你熟悉的团队，团队规模在8人以上，现在是绩效考核的时候，你需要对这个团队的成员做一个数字完全排名。所谓数字完全排名就是：如果一个团队有10个人，绩效要从第1名排到第10名，而不只是排等级。

如果担心写出来被别人看到了不好，你可以使用“加密”的方式，例如，姓名用声母、英语名字甚至特殊字符代替，自己能看懂就好了。

团队内数字完全排名

统计你所花费的时间。如果你比较快地完成了这个小练习（如5分钟内），我另外再追加一个问题：如果排在最后10%的同事会被淘汰，你的排名需要修改吗？

在下一章，我会先介绍一下业内常见的绩效考核的办法，看看它们是否有助于减轻一些来自“寻找最差者”困境的压力，能否有助于解决团队的效率问题。

小结

1．绩效管理的目的是提升团队的绩效，而不仅仅是定一个等级。

2．团队管理者要保护在意这份工作机会的员工。

3．团队可能陷入规模大了、成本高了但是效率却下降的“效率困境”。

4．“寻找最差者”困境：不管团队规模多大，在绩效考核的时候都要找到一个“最差的”进行严厉处理，例如少发或者不发奖金，不涨薪，

甚至解雇。这个困境是对管理者的一大挑战。

5．管理者可能会陷入“老员工困境”，有意无意地把激励资源向老员工倾斜。

6．了解员工群体的特点有利于团队管理者做好绩效管理。

7．了解几个绩效管理的理论，即平衡计分卡、KPI和目标管理。