绩效改进要“DO”，真正落实到行为；更要有“度”，确保可衡量、可度量。要把绩效改进的能力内化为组织自己的基因，激活更多个体，加速绩效提升。

制造业正面临着从中国制造到智造的过程，涉及到三个核心词：升级、转型、走出去。这也是培训人需要思考的的问题——如何真正做到由内而外？TCL的战略是要成为全球化智能产品制造和服务的集团，要向“双+”转型，即“智能+互联网”和“服务+产品”。在这样的前提下，HR应该思考，怎样更好地向业务主动出击。

企业大学能为业务部门提供很多培训服务，但是对于提升业务能力来说，真正需要做的是成为业务的伙伴。这并不是一个口号，而要有真正落实到行为的策略。所以，培训部门需要主动贴近业务，成为他们的伙伴，然后找到一些更好的工具和方法，帮助业务人员推进。为此，TCL大学选择了绩效改进，并从“DO”与“度”的角度，做了全新的诠释：一是“DO”，绩效改进一定要在企业里面真实地干；二是“度”，可衡量、可度量。

“DO”前有“度”  

抓住绩效改进

绩效改进是系统化、可持续的工程，实现的是整体的改变。它通过直觉与创造力进行分析和处理，各方面相互关联又错综复杂。它强调结果，通过成功指标、差距分析、努力过程三方面进行衡量。因此，TCL选择做绩效改进，希望找到问题点和机会点，最终实现改变。 

TCL眼中的绩效改进

TCL认为，绩效改进是道、法、术、器：道以明向，以绩效为道，倡导高绩效文化；法以立本，建章立制，为业绩付薪，以能力定酬；术以立策，以绩效改进为术，统一共同语言；器以成事，以绩效改进技术为可衡量的器。绩效改进更像是一种理念文化，已经成为我们的一种工作态度和方式，很多改变不需要去刻意设计，它会自然而然地发生。

从GOOD，BETTER到BEST

业务需求、绩效痛点和培训响应，是TCL决定进行绩效改进的三个重要原因。

业务需求 我们一直在强调业务，培训来源于业务，要走进业务，最终的目标是提升业务，这也是企业大学的价值所在。需求从业务中来，在培训中得到响应。之所以做绩效改进，正是因为业务部门希望得到培训的支持，解决技能提升、市场洞察、产品创新等方面的难题，以便更好地应对外部激烈的竞争环境。

绩效痛点 如何找到更好的方法改进绩效是TCL最直接的痛点。有了这个绩效痛点，推进绩效改进的力度自然也就不一样。

培训响应 需求从业务中来，在培训中得到响应。所以我们决定，必须想尽办法改进绩效，从GOOD（运用现有资源达到应有水平）到BETTER（合理增加资源，达到绩优水平），最终实现BEST（持续改进绩效，达到卓越水平）。

HPT模型和准备度

依据HPT模型（见图表1），通过组织分析和环境分析，我们明确了期望和现状之间的差距，通过技术分析原因，选择、设计开发出最佳方案。明确方案可行后，从整体上将其划分为三个部分：DO前、DO中和DO后。每个DO里都有度，规定好可衡量的标准。

DO前需要考虑的就是准备度。业务部门有非常急迫的需求，对我们也有充分的信任，但是绩效改进究竟能否做、如何做？我们自己也要做出评估。如果达不到业务部门的期望，他会对你失去信任。所以，在准备度方面，我们从条件、流程、成果三个方面划分出九个维度，全盘扫描组织的十五个问题（见图表2），让培训部门和业务部门双方都形成充分的认知。

“DO”中有“度” 

 着眼效度、深度和精度

绩效改进的核心四要素是RSVP，即Focus on Results or Outcomes（结果）、Take a Systemic View（系统化）、Add Value（附加价值）和Work in Partnership（协作），着眼于效度、深度、精度三方面开展工作。

效度  是否行之有效

有时候，界定问题比解决问题更难。为了直击业务痛点、确定绩效改进的目标课题，我们前期做了很多准备访谈，确定哪些是真的痛点。最终，通过筛选、评估，确定了五个在六个月内可以取得客观成果的课题，以明确的时间跨度和目标，来判定课题的效度。

深度  研究透彻改进彻底

对于培训部门来讲，并没有亲身经历过业务部门的项目，所以无需纠结业务本身的数字。但是，了解项目的整体框架，却能够带给我们不一样的启发。因为，要做绩效改进，就一定要系统化思考，让培训部门和业务部门形成统一语言，在同一套语言、模板下探讨最终的结果，进而探索真实存在的差距。依照“探索差距—发现原因—选择措施—开发方案—实施巩固—评估改善”的流程，从差距入手，找到真正的原因，进而填补差距。

这一方法对于业务部门来说，并不十分熟悉，所以，在流程的每一个环节，都可以嵌入相应的工具方法，先技控，再人控。例如，嵌入目标工具，找出组织目标、流程目标和工作目标。进而，通过关键价值链，聚焦痛点，找到改进的重点项、短板项或机会点。接着，利用BEM模型进行原因分析，找到根因，进行差距分析，形成干预方案。最终，进行干预措施的实施和维护。

精度  高效推进

从选定课题、设计方案、完善方案、实施辅导、总结辅导，到最终的成果汇报会，整个绩效改进项目历时半年，在项目管理上，我们始终坚持由业务与HR协力打造，让业务部门真正参与进来，而不是做一个旁观者。项目团队深度参与，帮助业务部门掌握绩效改进的流程、工具和方法，才能真正达到有效、有用、高效推进。

“DO”后有“度”

 反思并前行

DO后，是TCL关于绩效改进的反思——看见了、连接了、加速了，才能助力组织在未来的路上蓄力前行。

能见度

让培训体现出它本身的价值，是培训人共同的夙愿，我们希望让组织特别是业务部门看到，培训是可以与业务成为伙伴的。通过这样的项目，让培训得到更多的曝光。

如何提高能见度？首先，在目标设定时，要不断提高标准，从达到应有水平，超越同事、同部门、同公司，到达到绩优水平，赶超市场中的竞争对手，最终达到卓越水平，超越自己、突破限制。这是个完整的、赋能的过程，让组织内更多的人看到员工能力的变化，看到数据的直观体现。

其次，还要尽力获取领导支持，让更多的人参与到绩效改进项目中。能见度进一步扩大，可以使大家记住我们在做绩效改进的事。

连接度

已经有越来越多的新生代、90后员工步入职场。他们很难被管理。在TCL，有一句很经典的话：“员工特别讨厌‘管人不带人’的领导，他希望在‘带人不管人’的环境中工作。”带人是要有方法的，这就涉及到激活组织与个体。把组织激活，让员工在驱动力3.0时代，实现充分的自主、自发、自组织、自定义目标。所以要做绩效改进，使其成为自主、自发、自组织、自设目标、自主运营的齿轮圈。

加速度

这是TCL大学自己的反思：要有更多的专业人士做更专业的事，同时要让更多的业务部门参与其中。我们需要培养更多的绩效改进顾问，让具备专业能力的人推动企业的变化。纯粹依靠外部是非常危险的，我们要把绩效改进的能力内化为组织自己的基因。在内部加速推广绩效改进的工具方法，激活更多个体，加速绩效提升。

在这个风起云涌的时代，学习是保持逆流而上的能力。而培训，让我们成就了别人；别人的成就，也成就了我们。